¿Cómo ha cambiado la manera de gestionar empresas en los últimos 30 años?

<a href="http://www.ie.edu/IE/php/es/profesores_medios_detalle.php?id=272">Joaquín Garralda. Profesor. IE Business School</a>

29 Mayo 2008

El mundo ha cambiado, y mucho, en las últimas tres décadas. Y las empresas no han sido inmunes a esa transformación, que está modificando también su estrategia.

Cuando se trata de hacer comparaciones en el tiempo, hay que tener presente la miopía de la memoria, que tiende a dar más relevancia a los acontecimientos recientes que a los pasados, y en consecuencia se tiende a leer el pasado a través de las preocupaciones del presente, transformándolo.

Por ello, he tratado de buscar un indicador objetivo para responder a la pregunta del título. El indicador que me ha parecido más adecuado es la revista Harvard Business Review, porque la considero un buen espejo de las preocupaciones de la dirección en cada momento. He repasado los títulos de sus artículos de hace 30 años (1978), y los he comparado con los de este año (2008), para comprobar si había diferencias sustanciales en las prioridades y preocupaciones.

[*D Sin el factor de la red, no se puede comprender la lucha entre Toshiba y Sony por el estándar de los reproductores DVD de alta definición *]

Y tras este análisis, merece la pena destacar varios aspectos diferenciales:

• Se hablaba de planificación y presupuestos en base cero, y algo (poco) de liderazgo. Ahora no se menciona nada relacionado con la planificación y el tema del liderazgo es muy relevante.
• El modelo a seguir -o por lo menos a analizar profundamente- era el japonés, las multinacionales se enfrentaban al problema de las estructuras matriciales y en un solo artículo se mencionaba el riesgo de “tener una oficina en Moscú”. Hoy se habla de otros países asiáticos que no son Japón y se comenta desde varios ángulos –político, empresarial, medioambiental y social- los temas relacionados con la cadena de suministro.
• Los temas sociales y medioambientales tienen ahora un peso que no tenían.

Desde el punto de vista de estrategia, en el ejemplar de enero de la revista HBR de este año, Michael Porter revisa un artículo que publicó en esa misma revista en 1979 (curiosamente casi coincide con el período de 30 años), How competitive forces shape strategy (Cómo las fuerzas competitivas forman la estrategia), y que ha supuesto un hito en el estudio de esta materia. ¿Qué es lo que el actualmente renombrado profesor Porter -entonces profesor asociado- de la Harvard Business School considera que ha cambiado respecto a lo que proponía en su artículo? ¿Qué novedades son apreciables?

[*D Frente al énfasis de la competencia como juego de suma cero (para ganar alguien tiene que perder), ahora se plantean soluciones win to win. *]

A pesar de que las novedades ocurridas las integra como otros factores, al margen de su famoso modelo de las cinco fuerzas y dando a entender así que su artículo mantiene su vigencia casi sin retoques, considero que, por su relevancia, se debe dar más protagonismo a algunas de estas novedades. Quizás no sean otra fuerza, pero sí al menos un factor clave de la estrategia de la empresa.

Hay tres novedades que merecen ser destacadas:
• El efecto red. Este concepto tiene más relevancia ahora, debido al aumento de la potencia y a la reducción de costes de los sistemas de comunicación digital. Muchos negocios actúan entrelazados en una red de sectores y, si se consideran por separado, la visión estratégica no es precisa y puede inducir a error; y hay productos y servicios que son complementarios y deben considerarse dentro del análisis estratégico de un sector. Por ejemplo, sin esta visión sería muy difícil comprender la lucha entre Toshiba y Sony por el estándar de los reproductores DVD de alta definición, mediante el uso estratégico de las consolas de videojuegos Play Station 3 y la Xbox 360 de Microsoft.

[*D Las actividades publico-privadas y la influencia de la política en las grandes corporaciones conceden al Estado un nuevo protagonismo *]

• La dinámica de la colaboración. Frente al énfasis de la competencia como juego de suma cero (para ganar alguien tiene que perder), ahora se plantean soluciones win to win (juego de suma positiva) en los temas de Responsabilidad Social Corporativa (RSC) y en las alianzas estratégicas con agentes de todo tipo: empresas, sector público y ONGs. El mismo Porter ha estudiado este cambio en recientes artículos, pero en su esquema de las cinco fuerzas no se identifica bien.
• El papel del Estado. Aunque en el entorno liberal americano se sigue viendo el papel del Estado como algo residual, que debe únicamente procurar que la competencia sea leal (de ahí su poco peso en el análisis de las cinco fuerzas), en el entorno europeo este agente determina en muchos sectores las opciones estratégicas que puede adoptar la empresa. Por otro lado, el solape de actividades publico-privadas y la influencia de la política en las grandes corporaciones conducen a un escenario en el que la gestión tiene una mayor complejidad política de la que se deduce del análisis de las cinco fuerzas.

Por último, me gustaría destacar una diferencia interesante: ¿qué sector era más atractivo entonces y cuál ahora? Entendiendo por sector más atractivo aquél que, con una perspectiva de medio plazo, permite a las empresas alcanzar una rentabilidad media sobre sus recursos propios superior a la media de otros sectores. En el período 1985–95, de media, el sector más atractivo de la lista era el farmacéutico; en el período 1992-2006 (utilizando los datos que se incluyen en el artículo de Porter de 2008) el primero con holgura es el sector de security brokers and dealers, ¿tendrá algo que ver este cambio con la actual crisis de confianza en el sistema financiero?

Último vídeo

IE Inside Out Project - #IamIE

See video
Síguenos en
IE Focus Newsletter
Agenda IE
Most read
IE Business School | María de Molina 11, 28006 Madrid | Tel. +34 91 568 96 00 | e-mail: info@ie.edu

Contacto

IE Business School

María de Molina, 11. 28006 Madrid

Tel. +34 915 689 600

info@ie.edu