<B>¿La 'era de la diversidad'?</B>

José Luis Silvestre. Colaborador. Centro de Diversidad. Instituto de Empresa

17 Mayo 2005

A pesar de la gran cantidad de iniciativas, desde diferentes enfoques, que se están poniendo en marcha para la gestión de la diversidad, lo cierto es que es todavía una asignatura pendiente. Una asignatura que puede suponer una ventaja competitiva en el futuro próximo.

Todos recordaremos el sorprendente y provocador anuncio televisivo de una conocida marca de refrescos donde, mostrando sus espectaculares avances en ventas, conseguidos, según ellos, sin inversión publicitaria, se planteaba si no estaríamos ante el fin de “la era del marketing”. La pregunta ya viene viciada de origen, ¡cómo si el marketing se limitara a la presencia publicitaria televisiva! Una simple mirada a nuestro entorno debiera bastar para convencer al más escéptico que el marketing no corre peligro de extinción.

Sin embargo, el ejemplo puede que esconda su “parte de verdad”. Si tomamos el clásico esquema del ciclo de vida de un producto, muestra como los factores críticos de éxito van mutando conforme va madurando; desde una fase inicial donde la preponderancia corresponde a la producción u operaciones hacia aquellos destinados al marketing y las ventas. No es que los factores que anteriormente resultaban clave dejen de serlo, sino que ya no son suficientes ni diferenciadores, puesto que se han convertido en una condición “sine qua non” para competir, han pasado de ser “order winners” a meros “qualifiers”.

Pues bien, en muchas industrias observamos que los parámetros tradicionales para competir están dejando de ser “diferenciadores” y las empresas se esfuerzan en identificar nuevas “ventajas competitivas” que les ayuden a mantener su liderazgo. Todo esto viene a colación acerca del actual “periodo de transición” que estamos viviendo, desde un modelo tradicional y estable hacia otro escenario donde, la incorporación de la mujer al mercado laboral, la globalización, la inmigración y el contacto con una realidad multi-cultural o, unas mayores exigencias de responsabilidad social están reconfigurando el espacio social y empresarial.

Desde el punto de vista de gestión los desafíos que está transición plantea son enormes. Los cambios sociales obligan a las empresas a establecer políticas de adaptación si no quieren quedarse atrás en la carrera competitiva. La empresa, como un agente más de la sociedad, lleva décadas tratando de “asimilar” estos cambios. Veamos algunas de las estrategias y mejores prácticas que se están aplicando:

Políticas de diversidad

::Ámbito externo: La diversidad se enfoca tradicionalmente desde una óptica externa, dentro de campañas de imagen destinadas a mejorar la reputación de las empresas, como una parte más de la Reputación Social Corporativa (RSC) y en respuesta a demandas y reivindicaciones de stakeholders externos. Se trata de políticas de imagen, de relación con los stakeholders y que se encuadran en de lo que se ha venido a denominar RSC (Responsabilidad Social Corporativa), por eso no es de extrañar que sean aquellas compañías que más “encontronazos” hayan tenido con algunos “agentes sociales”, por ejemplo las energéticas, las que más hayan desarrollado este campo.

Las políticas emprendidas

::Políticas de “acción social”o “marketing con causa” : Philip Morris se gastó en 1999, 75 millones de dólares en contribuciones benéficas y otros 100 millones en una campaña de publicidad para comunicarlas. America Online (AOL) ha desarrollado su AOL@School, herramienta educativa on-line diseñada para ayudar a los estudiantes y profesores estadounidenses a mejorar su educación. Con este programa, AOL ha sido capaz de contribuir al desarrollo de la comunidad de manera efectiva, al tiempo que mejoraba sensiblemente su demanda a largo plazo, al difundir sus servicios y la forma de usarlos entre los estudiantes.

[*D Los cambios sociales obligan a las empresas a establecer políticas de adaptación si no quieren quedarse atrás en la carrera competitiva *]

::Políticas “de informe”: Se trata de la estrategia seguida por muchas multinacionales donde además de sus informes financieros incluyen también informes de “responsabilidad social”, epíteto que amalgama sus acciones en “sostenibilidad” (respeto al medio ambiente, niveles de polución, reciclaje, etc), relación con stakeholders o diversidad. Dos modelos se están imponiendo, el modelo del Pacto Mundial y el del Global Reporting Initiative (GRI). Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresas (AECA) o British Petroleum son algunas de las empresas que elaboran informes “in accordance” con el GRI.

Estas políticas están muy bien, pero desaprovechan todo el potencial de mejora del capital humano que los grupos “no tradicionales” pueden aportar.

::Ámbito Interno: Las políticas internas de la empresa tendrían como objetivo “cambiar la cultura corporativa” y crear un “entorno de trabajo inclusivo”. Se articulan entorno a 2 ejes, políticas de evaluación y de RRHH.

::Políticas para “conocer” a la plantilla: demografías, aspiraciones y satisfacción laboral. Por ejemplo encuestas de satisfacción del clima laboral. Ford realiza anualmente esta encuesta incluyendo un apartado específico sobre la diversidad.

::Políticas de RRHH. Tienen un doble objetivo, en un primer momento introducir la diversidad y, posteriormente, desarrollar un “entorno inclusivo” donde todos puedan aportar el máximo.

::Incorporar la Diversidad. Cobran importancia aquí políticas de no-discriminación, reclutamiento o desarrollo profesional, se pretende “incorporar” la diversidad a la empresa, eliminar las “barreras” formales o informales que impiden su desarrollo y establecer un “canal” (pipeline) para que esta vaya ascendiendo por la escala jerárquica. Caja Madrid ha desarrollado todo un programa de reclutamiento “en origen” de empleados nativos de aquellos países con más inmigración en España, por ejemplo Marruecos. Otras empresas, como JPMorgan Chase, establecen programas de apoyo, “mentoring” o “coaching” para tratar de definir el desarrollo profesional de algunos empleados pertenecientes a grupos “sub-representados”.

[*D La diversidad aparece ligada a la estrategia de negocio, como una herramienta para mejorar el capital humano *]

::Conciliación y Flexibilidad: Se trata de políticas que pretenden proporcionar la suficiente “flexibilidad” para asegurar la retención y satisfacción de los empleados y, especialmente empleadas, tratando de compatibilizar vida profesional y personal. Novartis con su “proyecto trébol” proporciona a los empleados horas “trébol” y un “día trébol” para “reflexionar sobre el equilibro trabajo/vida”. La Generalitat Catalana prevé para sus funcionarios la posibilidad de reducir la jornada laboral en un tercio o la mitad cobrando el 80 y el 69% respectivamente o ampliar la baja por maternidad de 16 a 38 semanas, tanto para mujeres como para hombres o padres de hijos adoptivos.

::Políticas de “desarrollo de la diversidad”: Encaminadas a asentar la diversidad en los valores nucleares de la empresa, en su estrategia y acción. Van desde las explícitas declaraciones de apoyo de la dirección al apoyo a la creación de grupos de empleados. Johnson & Johnson cuenta con grupos de empleados afroamericanos, asiáticos, gays y lesbianas o mujeres directivas.

Así pues, la diversidad aparece ligada a la estrategia de negocio, como una herramienta para mejorar el capital humano y obtener el máximo de los empleados, existe consenso sobre la conveniencia de trabajar con los mejores, pero la realidad nos sigue mostrando que siguen existiendo barreras que impiden que algunos grupos, puedan realizar su máxima contribución.

A pesar todas estas “iniciativas” los resultados, no son alentadores. A lo largo de esta serie de artículos hemos podido aproximarnos a la fuerte subrepresentación y, en ocasiones, flagrante discriminación que aún padecen las mujeres y las minorías, y no digamos ya las mujeres de las minorías, en especial conforme se asciende en la escala jerárquica. El mundo corporativo está implementando muchas y muy diversas políticas y acciones, se multiplican los comités de diversidad, los directivos de diversidad o los planes para aumentar la presencia de mujeres, pero los resultados no siempre acompañan y ocasiones se quedan en campañas de imagen.

La conclusión parece evidente, aún no hemos aprendido a gestionar la diversidad, se requiere de una acción inteligente de los “responsables de decidir”. Son demasiados los desafíos que permanecen válidos para una eficiente gestión de la diversidad. ¿Puede, realmente, la diversidad aportar una mejora del capital humano y proporcionar a la empresa una nueva perspectiva y dinamismo?

En un entorno incierto y difuso, donde las ventajas competitivas se quedan rápidamente obsoletas ¿serán el capital humano, su gestión y liderazgo, la iniciativa y la innovación, los nuevos “factores críticos de éxito”? ¿Estaremos ante el principio de “La era de la diversidad”?

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