Alianzas empresariales como estrategia ganadora

Santiago Iñiguez

20 Marzo 2003

La creación de alianzas estratégicas entre compañías y organizaciones es una de las fórmulas adoptadas con más frecuencia para impulsar el crecimiento, y el desarrollo de los negocios en un entorno gradual e irreversiblemente globalizado.

La creación de alianzas estratégicas entre compañías y organizaciones es una de las fórmulas adoptadas con más frecuencia para impulsar el crecimiento, y el desarrollo de los negocios en un entorno gradual e irreversiblemente globalizado. Todos los días leemos algo sobre nuevas alianzas entre empresas de sectores muy diferentes. De acuerdo con la consultora Booz Allen & Hamilton, se han creado más de 20.000 alianzas en todo el mundo en los dos últimos años, el 75% de las cuales fueron alianzas transfronterizas (1). Esa misma compañía predice que en 2005, casi el 40% de los ingresos de las compañías norteamericanas y europeas procederán de las alianzas. Todo esto a pesar de que la tasa de fallos se sitúa en el 50%,(2) mientras que el 80% concluye con la venta de uno de los socios al otro.

Las razones aducidas para explicar este boom de alianzas son los cada vez más elevados costes de investigación y desarrollo, el acortamiento de los ciclos de vida de multitud de productos y servicios, y la convergencia tecnológica. Además, en las últimas décadas, hemos visto cómo desaparecían las barreras a la movilidad, con lo que se difuminan los límites entre sectores, y se generan nuevas fuerzas que han transformado la estructura y las características de competitividad de sectores que van, desde las bebidas refrescantes, hasta las telecomunicaciones. La globalización primero ha afectado a la demanda, después a la oferta, seguida de la competencia, y por último a las estrategias competitivas de las compañías.

La globalización ha actuado como un catalizador no sólo para la creación de alianzas, sino también para otras estrategias de concentración como las fusiones y adquisiciones. Sin embargo, la alianza estratégica ofrece ventajas tales como flexibilidad, riesgo reducido, un periodo de pruebas y una mayor rapidez de ejecución. Como afirman tanto los profesionales como los académicos, las alianzas tienen una estructura invertebrada que las hace más adaptables, libres, preparadas y capaces de evolucionar ante los cambios del entorno.

Un reciente estudio, llevado a cabo por la consultora McKinsey(3) , revela que las alianzas son mejor recibidas que las fusiones y adquisiciones en industrias de rápidos cambios y elevada incertidumbre, como las de electrónica, medios de comunicación y software. También son la solución preferida para las compañías que tratan de crear nuevos negocios, entrar en nuevos mercados o acceder a nuevos canales de distribución. Este mismo estudio muestra que los anuncios de alianzas estratégicas pueden afectar al precio de las acciones de las compañías involucradas, lo que suscita la necesidad de ser prudentes a la hora de implementar las acciones de comunicación que, la puesta en práctica de estas alianzas conllevan. El estudio concluye además, que el 52% de las grandes alianzas, es decir, los acuerdos que afectan a grandes corporaciones o “mega” acuerdos, crean valor para los accionistas, al menos a corto plazo. Esto se debe probablemente al hecho de que los grandes acuerdos generan gran atención por parte de los medios de comunicación, atrayendo de este modo el interés de potenciales inversores.

En la industria de las compañías aéreas la creación de alianzas como One World, Star Alliance o Sky Team está actualmente consolidada. Los factores que impulsaron estas alianzas fueron, básicamente, la necesidad de obtener una masa crítica y de combinar recursos, así como catalizar el gran impacto que las nuevas tecnologías ejercen sobre el valor añadido, en especial en los sistemas de reservas de billetes.
Estas alianzas han permitido a las líneas aéreas cubrir los principales mercados y proporcionar a los clientes soluciones integradas. Otro motivo importante que impulsó la creación de alianzas fue la superación de impedimentos legales y políticos, en una industria en la que los derechos aplicables sobre el uso de “slots” de aeropuerto y rutas, impedían que existiese una competencia abierta. Este sector se enfrenta actualmente al reto de la consolidación de estas alianzas a la luz de una creciente competencia procedente de las compañías de tarifas reducidas. No hay duda de que en los próximos años veremos cómo se siguen aprovechando las posibles sinergias.

Ninguna compañía, ya se trate de empresas pequeñas, de tamaño medio, o de grandes corporaciones, es inmune al fenómeno de las alianzas. En el caso de las compañías de menor entidad, las alianzas son el medio habitual para enfrentarse a los retos de los nuevos mercados o para ejecutar proyectos con alto componente tecnológico. Las grandes compañías conciertan alianzas con otras organizaciones con objeto de llevar a cabo en común actividades que van más allá de sus “core competencies”, con vistas a aumentar su competitividad, o poner un pie en mercados de difícil acceso por motivos estructurales. Este es el caso de algunos conglomerados de medios de comunicación cuya ambición global iba en paralelo a la necesidad de adaptarse a las preferencias locales y regionales de los consumidores. La CNN, por ejemplo, ha cambiado su estrategia de crecimiento, pasando de abrir nuevas oficinas en el extranjero a la creación de más de 700 intercambios de radiodifusión con contenidos de vídeo, establecidos por todo el globo para proporcionar una cobertura con base local. Es el caso por ejemplo la famosa cadena de televisión Al Jazeera.

Un amplio Abanico de Alianzas

Las actuales alianzas entre compañías varían mucho en cuanto a naturaleza y alcance. Comprenden las convencionales “joint ventures”, los acuerdos de franquicia, además de consorcios, redes informales y las recién definidas alianzas estratégicas. Las alianzas estratégicas han adquirido una forma diferente si las comparamos con las “joint ventures” convencionales que se realizaban en los años 80 y principios de los 90. Las “joint ventures” clásicas estaban muy delimitadas, con unos objetivos predefinidos – el desarrollo de cierto producto, la penetración de un mercado específico – y generalmente reunían a unos pocos socios, en muchos casos tan solo dos empresas. Las nuevas alianzas estratégicas tienen una finalidad “a priori” menos definida, suelen integrar a muchos socios – a veces procedentes de sectores distintos o complementarios – y no predeterminan las formas en las que estos socios van a generar y captar valor. Los distinguidos académicos Doz y Hamel han identificado las características distintivas de esta nueva especie de alianzas estratégicas. Éstas son: 1) Una incertidumbre y una ambigüedad mayores en la misión y los objetivos; 2) Las formas de creación de valor y la manera en que los socios capturan el valor no están predeterminados; 3) Las relaciones entre los socios se desarrollan de forma difícilmente predecible; 4) Los socios de hoy pueden ser rivales en el futuro, o pueden ser en ese momento competidores en otros mercados; 5) La gestión de la alianza a lo largo del tiempo es más importante que el establecimiento inicial de un diseño completo; y 6) Los acuerdos iniciales tienen menos importancia para el éxito que la capacidad de adaptación a los cambios(4).

La clave para garantizar el éxito durante la fase de construcción radica en identificar la misión de la alianza, sea lo amplia que sea, seleccionar los posible socios y generar confianza una vez iniciadas las negociaciones. Uno de los factores decisivos en el proceso de selección de los socios es la identificación de compatibilidad y la anticipación, siempre que sea posible, de qué contribución podría hacer cada uno de los socios a la alianza.
En cuanto a la confianza – crucial en la fase inicial de una alianza, como sucede en las relaciones personales – es importante realizar todos los esfuerzos posibles para entender las agendas, tanto las formales como las ocultas, que pueden mantener los socios. También es vital para impulsar soluciones que incluyan las expectativas de todos los involucrados en el proyecto. Éste es, seguramente, uno de los objetivos prioritarios del arquitecto de estas alianzas, por encima y más allá, de los aspectos legales o financieros del acuerdo, que han tenido tradicionalmente mayor importancia.



(1)Booz Allen y Hamilton:: “Alianzas Transfronterizas en la Era de la Colaboración”; 2002.
(2)Bleeke, J. & D. Ernst (eds.): “Colaborando para Competir”; John Wiley & Sons, N.Y., 1993.
(3)Ernst, David & Halevy, Tammy: “Cuándo pensar en una Alianza”. The Mckinsey Quarterly, 200, Nº 4.
(4)Doz, Yves L. & Hamel, Gary: “La Ventaja de las Alianzas. El Arte de la Creación de Valor a Través del Partenariado”; Harvard Business School Press, 1998.


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