<B>BSC: de los estados financieros a la gestión estratégica</B>

Francisco Trullenque. Profesor Instituto de Empresa y Socio Director Strategy & Focus

1 Diciembre 2004

El Balanced Scorecard (BSC) permite orientar la gestión hacia el futuro integrando, de forma equilibrada, la visión financiera tradicional con la consideración de los elementos básicos para la sostenibilidad en la creación de valor: clientes, procesos y capacidades básicas de la organización.

Es habitual ver cómo la dirección de muchas compañías, grandes y pequeñas, gestiona y toma sus decisiones clave tomando fundamentalmente como base lo que los estados financieros y el cumplimiento presupuestario indican. Si hemos vendido mucho, ganado en consecuencia y cumplido con nuestro presupuesto estaremos satisfechos y seguiremos en la misma línea; si no es así, tomaremos importantes decisiones para cambiar el rumbo.

Lo primero que uno observa en esta forma de gestionar es que, en realidad, es el pasado quien gobierna la compañía. No olvidemos que los estados financieros, además de susceptibles de cierta “ingeniería financiera” tanto opinable como claramente delictiva, reflejan nuestro rendimiento pasado y no nuestro éxito futuro. Por su parte, el presupuesto no es otra cosa que la estimación de futuro que hicimos en el pasado y, como tal, se realiza en un entorno de incertidumbre. Así, una gestión basada exclusivamente en ellos supone aceptar la hipótesis de que el pasado explica el futuro, extremo muy cuestionable salvo en entornos muy controlados y estables.

[*D Los estados financieros reflejan nuestro rendimiento pasado y no nuestro éxito futuro *]

Adicionalmente, también es habitual observar que el uso de estos elementos incluye a menudo ciertos “juegos directivos”, conscientes o no. Así, por ejemplo, encontramos un buen número de organizaciones muy satisfechas al compararse consigo mismas a la hora de examinar sus estados financieros (“hemos crecido un 5% con respecto al año pasado y nuestro margen ha mejorado un 2%”) y que, sin embargo, se sorprenden y enmudecen al responder a las preguntas, que raramente se hacen, de ¿Cómo lo ha hecho nuestra competencia? ¿Hemos ganado o perdido cuota de mercado? ¿Somos más o menos eficientes que ellos?

Por lo que al presupuesto respecta, a mí siempre me ha parecido curioso observar el buen número de ocasiones en que finalmente acaba cumpliéndose aproximadamente lo que se dijo nada menos que un año antes (una eternidad …). Casi da miedo pensar que fuimos capaces de “clavar”, con ligeras variaciones, el futuro. Pues bien, si algo hay cierto es que nadie conoce el futuro y menos en entornos dinámicos como son los que nos toca vivir. La única forma de cumplir con el presupuesto es jugar de alguna forma con la realidad (adelantando o retrasando gastos e ingresos, por ejemplo, o bien gastando algo no necesario o dejando de gastar algo que sí lo era) y eso siempre es a costa de la transparencia y de la generación final de valor.

[*D Si algo hay cierto es que nadie conoce el futuro y menos en entornos dinámicos como son los que nos toca vivir *]

Así, pues, debe haber alguna otra forma de gestionar mejor, de enfocarnos más hacia el futuro que hacia el pasado. A lo largo de las últimas décadas ha habido numerosos intentos, tanto conceptuales como prácticos, de dar una solución satisfactoria al problema planteado (gestión orientada al valor, presupuestos dinámicos, organizaciones sin presupuesto, etc.) pero quizás el mecanismo más avanzado concebido hasta la fecha es el del Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral) propuesto hace unos años por R. Kaplan y D. Norton. El Balanced Scorecard permite construir un mecanismo de gestión de la estrategia y seguimiento de la misma que no sustituye sino integra y equilibra la visión financiera (tradicional) con aquellas palancas que son clave para el sostenimiento y el éxito futuros: clientes, procesos y capacidades básicas de la organización.

Una gestión estratégica basada en el Balanced Scorecard permite responder a las siguientes preguntas: ¿Qué valor financiero estamos construyendo y vamos a construir en el futuro? ¿Cuál debe ser nuestro enfoque hacia el cliente (segmentos, mercados, proposición de valor, productos) para que ello sea posible y sostenible? ¿Qué piensa el cliente de nosotros? ¿Están alineados y son excelentes nuestros procesos? ¿Tenemos las capacidades básicas (personas, alianzas, tecnología, modelo de gestión, recursos materiales y económicos, etc.) para el éxito?

El Balanced Scorecard estructura el pensamiento estratégico y su seguimiento continuado tomando como referencia esas cuatro perspectivas básicas (valor, clientes, procesos y capacidades básicas) sobre las que se construye el conjunto de apuestas y mecanismos de medición y acción conjugando los siguientes elementos:

::Mapas estratégicos: permiten clarificar y detallar la estrategia creando un modelo mental común y operativo compartido por toda la organización y equilibrado en las cuatro perspectivas.
::Indicadores: permiten medir el cumplimiento de los objetivos establecidos en el Mapa.
::Metas: establecen los principales retos concretos y periodificados para cada uno de los indicadores.
::Iniciativas: son las acciones clave que dinamizan y posibilitan el cumplimiento de la estrategia.

De esta forma, se pasa de una estrategia, a menudo tácita, poco concreta y llena de “lugares comunes”, a algo mucho más tangible, compartido y sobre todo medible, accionable y gestionable con una clara orientación a futuro y a sostenibilidad. La dirección de la compañía pasa así, de ser guiada por el pasado a considerar, de forma equilibrada, estructurada y compartida las principales palancas y resultados que guiarán su éxito futuro.

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