Coaching a la alta dirección

Pilar Rojo. Profesora. IE Business School

16 Enero 2014

Para transformar una organización se debe cambiar de mentalidad y esto se logra actuando sobre cómo la persona percibe y retiene la información del mundo que le rodea, es decir, la observación.

Es muy frecuente que una compañía introduzca cambios con expectativas de mejorar el rendimiento y que éstos no arraiguen o no produzcan los resultados pretendidos, generando así frustración en la alta dirección y escepticismo en los colaboradores.

Existen muchas razones que pueden explicar lo anterior, pero me voy a centrar en una: que los cambios introducidos no modifiquen la manera de percibir, y por lo tanto de hacer, de los miembros de la organización. Es lo que los coaches llamamos que no se produzca un “cambio de observador” en las personas de la organización.

¿A qué nos referimos con cambio de observador? Al proceso mediante el cual los individuos, grupos, equipos y organizaciones abandonan el modo en el que estaban acostumbrados a hacer y comienzan a concebir y actuar, de forma consciente, en función de nuevos patrones.

Una de las premisas para que el cambio de mentalidad se produzca es que se origine un cambio en las representaciones mentales de los individuos, es decir, un cambio en el modo en que una persona percibe, codifica, retiene y tiene acceso a la información del mundo que le rodea. Sin este cambio inicial no se puede influir ni en el comportamiento propio ni en el de otros individuos. Y ésta es una de las razones por las que el coaching tiene éxito: actúa sobre el modelo del observador.

Siempre es interesante repasar las biografías de las personas que han logrado transformar las organizaciones en las que trabajan, mediante un cambio de mentalidad, mediante un cambio en la manera de percibir la realidad. Podría nombrar a muchos líderes pero me voy a referir a Nelson Mandela, como mi homenaje particular, en estos días de duelo, a su autenticidad y a su capacidad de ser él mismo, incluso en las situaciones más difíciles. Su comportamiento como líder es perfectamente extrapolable al de una organización.

¿Cuáles fueron las bases del éxito del cambio que lideró? Probablemente se contestó a tres 3 preguntas que bien podría haberle hecho un coach:

¿Cuál es la mejor idea imaginable que pueda hacer que Sudáfrica cambie para ser un país de todos?

¿En quién hay que influir y con quién hay que contar para conseguir este gran objetivo?

¿Qué percepciones o creencias de las personas es necesario desarrollar, modificar o reforzar para conseguirlo?

Con ello, Mandela, tuvo la capacidad de hacer ver a un país que podía ser otro, que podía transformarse, que podría ser “uno”. Y no menos importante es que empezó por su propia transformación. Empezó a ver diferente. Pasó de víctima a responsable. No se resignó, aceptó y después de un punto y aparte empezó la acción para conseguir su visión.

Me llamó poderosamente la atención que en el Informe de Coaching Ejecutivo 2013 elaborado por la Universidad de Stanford con The Miles Group, publicado el pasado 31 de julio de 2013 (www.gsb.stanford.edu/cldr/research/surveys/coaching.html), basado en las opiniones de más de 200 consejeros delegados y altos directivos de todo tipo de empresas de Estados Unidos, el que entre sus principales conclusiones apareciera:

1º- Escaso asesoramiento en la cumbre: Casi el 66% de los CEOs no recibe asesoramiento de coaches estratégicos o consultores externos, en tanto que el 100% se muestran receptivos a mejorar a partir del trabajo que pudieran hacer con ellos.

2º- Los CEOs son quienes quieren coaching: A la pregunta “¿De quién dependería que recibiera coaching?”, el 78% de los consejeros delegados ha contestado que es de ellos de quien depende, sólo el 21 % ha contestado que depende del presidente del consejo de administración.

La primera conclusión es que los CEOs quieren coaching y desean cambiar con base en esta metodología. Este primer paso de querer transformarse uno mismo es fundamental para transformar a los demás. Eso hizo Mandela.

Hasta aquí bien, y ahora viene el pero: si depende casi del 80% de los CEOs el tomar la decisión de trabajar en su mejora a través del coaching y el 100% se muestra receptivo pero sólo el 34% lo recibe... ¿qué está pasando?

Hemos sido suficientemente capaces de poner en valor la figura del coach para desarrollar el talento, pero, ¿hemos sido capaces para ponerlo en valor como alguien que contribuye con su metodología a que la alta dirección sea capaz de transformar de forma extraordinaria una organización? Éste es nuestro reto y el de la alta dirección, el aceptar la vulnerabilidad, abandonar el mito de que llegar a la alta dirección implica tener todas las respuestas y no quedarse a medias del primer escalón, utilizando el coaching sólo para buscar remedios, sino subirlo del todo para lograr la excelencia.

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