El nuevo cabeza de familia de las empresas con apellido

Cristina Cruz. Profesora. IE Business School

2 Octubre 2008

El mundo ha cambiado y las empresas familiares deben hacer lo mismo para erradicar su alto índice de mortalidad. Pero esta transformación debe comenzarse por la cabeza, por el líder.

Abuelo empresario, hijo ingeniero, nieto poeta. O dicho de otra manera, abuelo fundador, padre derrochador, hijo mendigo. Estos refranes identifican la problemática a la que cada día se enfrentan las empresas familiares. De éstas, sólo el 30% llega a la segunda generación, y apenas un 15% a la tercera. La estadística es universal y el fenómeno se repite en cualquier lugar del mundo, a pesar de las diferencias culturales. ¿Por qué desaparecen las empresas familiares? Problemas relativos a la falta de entendimiento entre los miembros de la familia propietaria, incapacidad de la empresa para adaptarse a los cambios del entorno, falta de profesionalización y/o falta de compromiso de las siguientes generaciones son algunos de los motivos más frecuentemente citados por investigadores y empresarios familiares. Detrás de todos ellos hay un denominador común: una inadecuada sustitución en el liderazgo, que se traduce en la ausencia de un líder eficaz, capaz de ayudar a la empresa a superar con éxito las distintas transiciones a las que se enfrenta. Por tanto, si el liderazgo es un factor crítico para el éxito de cualquier empresa, en mayor medida para las de carácter familiar.

Dada la importancia de éstas para las economías mundiales, parece lógico preguntarse cuáles son las condiciones que debe reunir el líder de una empresa familiar en los entornos actuales para ser considerado exitoso. La respuesta a esta pregunta pasa obligatoriamente por el análisis del estilo de liderazgo de las empresas familiares de éxito, y este estudio, a su vez, lleva a reflexionar previamente sobre qué significa tener éxito para una empresa familiar.

[*D Una triste estadística se repite entre las empresas familiares de todo el mundo: sólo el 30% llega a la segunda generación, y apenas un 15% a la tercera. *]

Para realizar este análisis, es necesario considerar aspectos relativos a las dos dimensiones que se solapan en la empresa familiar: familia y empresa. Sin embargo, en la forma de actuar frente a este solapamiento encontramos dos paradigmas diferenciados de compañías: las empresas familiares “tradicionales”, centradas en sobrevivir y mantener la armonía familiar, frente al nuevo modelo de las “familias emprendedoras”, orientadas al cambio y comprometidas con la generación de riqueza durante varias décadas.

Este nuevo modelo es el resultado lógico de la existencia de unos entornos mucho más complejos, donde las ventajas competitivas evolucionan rápidamente. Ante este panorama, a diferencia de lo que ocurría en el pasado, la mayoría de las empresas familiares completan su ciclo vital en el transcurso de una generación y, por consiguiente, sólo las familias propietarias que comprendan que es necesario buscar nuevas formas de crear riqueza a través de generaciones lograrán superar con éxito las diferentes transiciones a las que se enfrentan y convertirse en una excepción a la fatal estadística.

[*D El perfil del líder debe cambiar desde la tradicional mentalidad de control y supervivencia hacia otra basada en la profesionalización y la generación de riqueza. *]

Para lograr este objetivo, se requiere un estilo muy particular de liderazgo. El líder de una familia emprendedora debe reflexionar sobre las relaciones interpersonales con una mentalidad colaboradora, frente a la individualista, más propia del líder tradicional, pues su objetivo no es sólo mantener la armonía familiar, sino lograr la participación de todos los stakeholders implicados, familiares y no familiares, con el fin de lograr una visión compartida sobre el futuro de la empresa. Además, debe tratarse de alguien con cierto sentido de urgencia, atento a las amenazas exteriores y a las oportunidades que el entorno ofrece, buscando nuevas oportunidades de generación de riqueza, frente a la mentalidad del líder más tradicional, centrado en la supervivencia.

Pero sin acción no hay resultados, por lo que debe ser alguien capaz de implementar los cambios necesarios, consciente de que esto sólo será posible si entusiasma a sus familiares. Por tanto, deberá ser alguien dispuesto a compartir valores y expectativas, insistiendo en la importancia del compromiso familiar frente al modelo tradicional, centrado en mantener el control. Por último, debe entender y hacer ver que no se trata únicamente de cómo la familia usa el negocio para crear riqueza, sino de cómo mantener esas capacidades de generación de riqueza en el largo plazo, a través de generaciones. Para ello, es necesario preparar a las futuras generaciones para este deseado cambio con suficiente antelación, asegurando así una continuidad en el modelo de liderazgo.

[*D Estos grupos lograrían mayores éxitos si comprendieran que el desafío no es quién, sino cuál es el perfil idóneo para liderar la compañía en el siglo XXI. *]

El reto no es nada sencillo, pero, en mi opinión, las empresas familiares lograrían mayores cotas de éxito si comprendieran que el desafío no es tanto quién, sino cuál es el perfil idóneo para liderar una empresa familiar en el siglo XXI. Y encontrarlo exige buscar, seleccionar y preparar a directivos emprendedores capaces de generar compromiso con el proyecto familiar. Si este perfil lo cumple un candidato familiar o no familiar dependerá del análisis caso por caso. Lo importante es lograr en nuestros tejidos empresariales cada vez más familias emprendedoras con líderes capaces de generar riqueza a través de generaciones.

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