<B>Gestión de la diversidad en la empresa de la nueva economía</B>

Kevin Savio Marc Coutinho y José Luis Silvestre. Colaboradores. Centro de Diversidad. Instituto de Empresa

1 Enero 2005

Los cambios sociales obligan a las empresas a establecer políticas de adaptación. En el entorno actual, las empresas se enfrentan a numerosos desafíos de gestión que les permitan adquirir nuevas ventajas competitivas.

En los últimos tiempos ha crecido el interés por los temas que, de una forma u otra, se relacionan con lo que se ha denominado “diversidad”. Debates y opiniones hay para todos los gustos, sobre temas tan importantes como la globalización, la pluralidad cultural o la inmigración. Más allá de las opiniones de cada cual, lo que resulta evidente es que estamos viviendo una época de cambio, de transición, desde un modelo tradicional y estable hacia otro escenario que aún está por dibujar.

Desde el punto de vista empresarial los desafíos que está transición plantea son enormes. La empresa, como un agente más de la sociedad, lleva décadas tratando de encontrar soluciones satisfactorias a "los asuntos de la mujer”, la igualdad de oportunidades o el respeto a las minorías, la asunción de políticas de cuotas o de no-discriminación en la empresa han marcado la realidad empresarial de los últimos 20 años.

La diversidad se enfoca desde una óptica externa, dentro de campañas de imagen destinadas a mejorar la reputación de la empresa, como una parte más de la Reputación Social Corporativa (RSC) y en respuesta a demandas y reivindicaciones de stakeholders externos, o internos. Sin embargo, en un entorno incierto, cada vez más competitivo, donde los márgenes de beneficios decrecen, los servicios se homogenizan y las ventajas tecnológicas se quedan rápidamente obsoletas; parece que la creatividad y la innovación, la eficiente gestión del capital humano, la lucha por atraer el talento, por retener y extraer el máximo de los empleados, se presenta cada vez más, como la única ventaja competitiva sostenible que queda.

[*D Estamos viviendo una época de cambio desde un modelo tradicional y estable hacia otro escenario que aún está por dibujar *]

William B. Harrsion, CEO JPMorganChase & Co lo expresaba así (1), “JP Morgan Chase necesita el máximo talento posible, toda clase de perfiles y experiencias. Conseguir esto requiere un entorno muy especial, una atmósfera que anime a la contribución de cada persona y sea abierta a nuevas formas de pensar y actuar. JPMC ES este entorno. Nosotros ganamos creando una cultura que promueva la creatividad, el liderazgo y el máximo rendimiento. Nuestro éxito depende de permitir y promover la mejor contribución de cada uno de nosotros en un entrono inclusivo, abierto, flexible, justo y valiente”.

Así pues, la gestión de la diversidad aparece ligada a la estrategia de negocio, como una herramienta para mejorar el capital humano y obtener el máximo de los empleados. Existe consenso sobre la conveniencia de trabajar con los mejores, pero la realidad nos sigue mostrando una cara bien distinta, siguen existiendo barreras que impiden que algunos grupos, cada vez más importantes, puedan realmente hacer efectiva su contribución. La realidad empresarial sigue configurando un perfil muy homogéneo, especialmente en su estructura directiva.

La mujer tiene una posición muy activa en la economía mundial, representando a nivel global el 40% de la fuerza laboral sin embargo, la cifra se reduce a alrededor del 30% en puestos de gestión y un escaso 5% en puestos de alta responsabilidad. Es lo que Morrison, A.M., White R.P. y Van Velsor, E. acuñaron ya en 1992 como “glass ceiling”, el techo de cristal.

[*D La realidad empresarial sigue configurando un perfil muy homogéneo, especialmente en su estructura directiva *]

La situación de las minorías no es mucho mejor, su inclusión en la fuerza de trabajo introduce además un mayor grado de complejidad en la gestión, pudiendo tener efectos incluso contraproducentes en la motivación e identificación del grupo tradicional (2) , al diluirse el grupo de referencia (3) . Sin embargo, no puede permanecer impasible ante una realidad y un mercado cada vez más importante. La población inmigrante en España era en enero del 2003, 2,6 millones de personas, y eso sólo de los “legales”.

Frente a un modelo tradicional que presenta, en algunos casos, síntomas de agotamiento, están apareciendo nuevas realidades vitalizantes que la empresa debe comprender e integrar, sin por ello renunciar a su configuración y razón de ser. La empresa se enfrenta a numerosos desafíos, por un lado necesita imperiosamente abrirse a nuevas formas de entender y concebir el mundo y la gestión, dotarse de sabia nueva que la regenere y complemente, que le aporte el impulso necesario para continuar la carrera competitiva; la empresa desea, asimismo, acceder a nuevos nichos de mercado, internacionalizarse, adquirir una dimensión global e incorporar en su seno el máximo talento posible.

La empresa demanda creatividad, iniciativa y liderazgo, y no puede permitirse el lujo de restringir visiones en función de su sexo, raza, cultura o religión. Pero, al mismo tiempo, la empresa quiere preservar la identificación de los empleados, aumentar su compromiso y fidelidad, consolidar una cultura corporativa propia y global

La empresa debe reaccionar, si no quiere quedarse atrás en la carrera competitiva, no puede seguir con la “política del avestruz”. Darwin decía que no eran los mejores los que sobrevivían, sino los más reactivos al cambio. Desde el punto de vista de la gestión empresarial son muchos los desafíos para una eficiente gestión de la diversidad, ¿Qué puede hacer la empresa para aprovechar toda la riqueza que un mundo globalizado le ofrece?

¿Cómo puede incorporar diferentes agentes, perspectivas y culturas sin que se disperse su esencia? ¿Cómo establecer una nueva vinculación y relación con los stakeholders de unas sociedades que cada vez le demandan más y más? ¿Cómo puede articularse esto en una definición de negocio, bajo un entorno cada vez más competitivo y la presión por seguir arrojando resultados positivos? En definitiva, cómo puede convertirse la gestión de la diversidad en una herramienta para adquirir ventajas competitivas?

En el transcurso de los próximos meses abordaremos de forma particular cada una de las principales temáticas que afectan a: género, cultura, raza, religión, orientación sexual, discapacidad o la gestión de la diversidad en el puesto de trabajo. El objetivo de esta serie de artículos que ahora comenzamos es aproximarnos a los principales desafíos que se le presentan a la empresa en este decisivo paso hacia la transformación.

(1)William B.Harrison, Jr. CEO JPMorganChase & Co; 2001
(2)Charles O’Reilly. Increasing heterogeneity in the workforce has more negative effects on white males. Researchers Report. Stanford, March 95
(3)Es el fenómeno conocido en psicología como “The Attraction Paradigm”. Byrne, D (1971): The Attraction Paradigm, New York Academic Press

Último vídeo

Martha Thorne valora el fallo del Premio Pritzker 2017

See video
Síguenos en
IE Focus Newsletter
Agenda IE
Most read
IE Business School | María de Molina 11, 28006 Madrid | Tel. +34 91 568 96 00 | e-mail: info@ie.edu

Contacto

IE Business School

María de Molina, 11. 28006 Madrid

Tel. +34 915 689 600

info@ie.edu