Iberia y el futuro del sector aéreo

Rosario Silva. Profesora. IE Business School

11 Enero 2013

La competencia de las low cost en corto y medio radio, y de las aerolíneas asiáticas en largo, obligan a la compañía española a transformarse.

El mercado aéreo europeo ha vivido una etapa de transformación desde su liberalización. Europa es la región del mundo donde las low cost han ganado más cuota de mercado. Su fuerte crecimiento en los últimos años (el número de pasajeros transportados por Ryanair e Easyjet en 2010 aumentó un 9% y un 13%, respectivamente) demuestra que todavía este segmento no ha alcanzado su madurez y tiene posibilidades de expansión, por lo que es de esperar que el crecimiento previsto en Europa lo capturen mayoritariamente estas aerolíneas.

Por otra parte, la aparición de grandes aerolíneas asiáticas de bajo coste, como Air Asia, que han sabido desarrollar el mercado de largo radio, puede activar la imitación por parte de sus homólogos europeos y amenazar así el negocio más rentable de las aerolíneas tradicionales.

El crecimiento de la demanda hacia la zona de Asia-Pacífico y la congestión de los grandes aeropuertos europeos puede provocar otro reto para el mercado aéreo en Europa, como es el aumento de la competencia de los aeropuertos de Oriente Medio, los cuales disponen de una mayor capacidad de crecimiento y de una buena situación geográfica (a mitad de distancia entre Europa y Asia) para convertirse en centros de conexión del tráfico de Europa, África y América hacia Asia.

Dubai cuenta, por ejemplo, con un aeropuerto con capacidad para 75 millones de pasajeros y está construyendo otro para 120 millones de pasajeros (el doble de Heathrow). El rápido crecimiento de las eficientes aerolíneas de esta región, como Emirates, indica que las aerolíneas europeas tradicionales se enfrentarán a una mayor competencia en aquellas rutas de largo radio con mayor potencial de crecimiento.

A lo largo de estos años, las aerolíneas tradicionales de Europa se han adaptado a través de fusiones y adquisiciones, alianzas y sucesivas reestructuraciones. Iberia inició su reestructuración bajo la dirección de Xabier de Irala. Desde finales de los años 90 se intensificaron los cambios en la composición de su red, enfocándose en rutas de largo radio, principalmente hacia América Latina, eliminando rutas deficitarias y traspasando rutas domésticas a la aerolínea regional Air Nostrum. También durante esos años se realizó una reducción de los costes operativos y comerciales a través de la renovación y homogeneización de la flota y la entrada en la alianza OneWorld.

A principios del siglo XXI, Iberia era una compañía privada, rentable y que había conseguido el liderazgo Europa-América Latina; sin embargo, se encontraba con serios problemas para competir en el mercado europeo debido a la intensa rivalidad de los nuevos competidores de bajo coste, que crecían con fuerza en el mercado español.

Aunque había realizado esfuerzos para ser más eficiente, su coste por AKO (Asiento por Kilometro Ofertado) en 2005 seguía siendo el doble que el de rivales de bajo coste como Ryanair. El coste del personal es en el que las nuevas aerolíneas han tenido una mayor ventaja debido a sus menores salarios y mayor productividad. El pasado de Iberia como compañía pública le había supuesto la adquisición de una serie de compromisos que se han hecho muy difíciles de revocar, como demuestran los continuos conflictos laborales que ha vivido.

La entrada en el segmento de bajo coste a través de la participación en el capital de Clickair no solucionó el problema de competitividad de las rutas de corto y medio radio, las cuales son fundamentales para el buen funcionamiento de las rutas de largo radio. Al resultar tan difícil la modificación de los costes de la compañía, parece razonable la creación de una nueva empresa (Iberia Express) que pueda operar estas rutas con unas condiciones más similares a las de sus competidores.

Como ya hemos visto, hoy el reto de Iberia no sólo está en el corto y medio radio sino también en el largo, debido al incremento de la demanda hacia Asia y a la entrada de competidores muy eficientes en todos los mercados. La fusión de Iberia con British Airways se enmarca, por lo tanto, dentro de esta búsqueda de mayor crecimiento y eficiencia en el negocio de largo radio.

La baja rentabilidad de las aerolíneas europeas, y en general de todo el sector aéreo a nivel mundial, que durante la última década sólo ha conseguido tener resultados positivos durante tres años, necesitará, sin duda, de mayores ajustes. La reestructuración recientemente anunciada por Iberia sigue a los recortes de otras grandes aerolíneas como Lufthansa.

En la medida en que a los Gobiernos les interese disponer de compañías eficientes que operen en sus territorios, y les importe menos el origen de la propiedad de las aerolíneas, puede haber cambios en la regulación que permitan una mayor integración de las aerolíneas y su conversión en multinacionales que operen de forma rentable sin costosos compromisos asumidos en el pasado.

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