Insourcing: No dejes que hagan otros lo que tú puedes hacer mejor

José Gavidia. Profesor. College of Charleston y Juan Luis Martínez. Profesor. Instituto de Empresa

4 Mayo 2006

Todo queda en casa. Es la antítesis del outsourcing y la fuente del insourcing, una teoría que defiende asumir internamente nuevas actividades con mayor eficiencia.

El insourcing no es más que el proceso de asumir internamente alguna función que estaba siendo desempeñada fuera de la empresa. Y siempre se hace buscando una mejora de la eficiencia, aprovechando alguna ventaja competitiva singular de la organización que la integra.

La Teoría de los Costes de Transacción de Coase ya predecía esta posibilidad. Recordemos que, según esta teoría neoinstitucional, las organizaciones buscan reducir el número y el coste de las relaciones de intercambio, dejándolas en manos del mercado o asumiéndolas internamente, en función del mayor grado de eficiencia que pueda conseguirse con uno u otro método. El insourcing, por tanto, se entiende dentro de este marco teórico.

[*D El insourcing es lo contrario del outsourcing: desarrollar internamente una función que se desempeñaba fuera. *]

No obstante, la cadena de valor juega ahora un papel fundamental para explicar la esencia de esta nueva técnica empresarial. No se trata de “traer dentro” cualquier actividad de cualquier compañía, sino sólo aquellas (y de aquellas) integradas en la cadena que pueden ser asumidas más eficientemente por la empresa receptora. Es decir, esta técnica debe realizarse cuando se consigue liberar valor en beneficio del cliente final. Esta migración de una actividad externa a la firma mejor dotada para realizarla es, por tanto, un proceso inverso al outsourcing.

La primera consecuencia que tiene este tipo de prácticas es la necesidad de redefinir el concepto de industria/sector. Ya no se trata de un conjunto de empresas que trabajan para satisfacer una misma necesidad. Ahora, hablamos de empresas que comparten las mismas capacidades y son eficientes en la ejecución de procesos similares –el llamado Dominio Competitivo-

[*D No se trata de asumir cualquier actividad, sino sólo aquellas que pueden realizarse con mayor eficiencia. *]

Como muestra, un botón. UPS, compañía tradicionalmente relacionada con la industria del transporte, ha conseguido combinar su red logística mundial con nuevas capacidades para ofrecer productos que, normalmente, pertenecerían a otras industrias. Por ejemplo, cuando un cliente envía su ordenador Toshiba a reparar, lo hace a través de UPS; y es ésta misma empresa quien, en su centro de distribución nacional y con personal de UPS, los repara y envía inmediatamente a su punto de origen. Los ordenadores nunca son enviados a Toshiba, con lo que se logra reducir los costos y los tiempos de ejecución. De este modo, UPS ha integrado procesos de ensamblado en su sistema logístico para ofrecer máxima flexibilidad, rapidez y eficiencia.

Es importante notar que, para ganar terreno en nuevos dominios competitivos, la empresa debe desarrollar sus recursos y combinarlos con sus características estratégicas. En el caso de UPS, la empresa ha sido capaz de desempeñar operaciones de ensamblado, reparación y reciclaje, combinándolas con su red logística. Las empresas que no incorporan esta nueva lógica pueden perder parte de sus procesos, transfiriéndolos a compañías más eficientes. Por el contrario, las empresas que combinan las áreas de competencia existentes ven cómo se expanden y cómo crece su negocio en áreas tradicionalmente alejadas de su núcleo de actividad.

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