La cara más humana de la nueva era empresarial

Kenneth Dubin. Profesor. IE Business School

7 Septiembre 2009

En un entorno de incertidumbre, escasez de recursos e interconectividad, la gestión de personas debe basarse en estructuras más horizontales y mecanismos de coordinación menos formales.

La actual crisis debe marcar un antes y después en la gestión de los recursos humanos. Los políticos y los agentes sociales tienen en sus manos la posibilidad de reformar el mercado de trabajo y el sistema de relaciones laborales. Para los empresarios y directivos —y también para los empleados— el cambio es obligatorio, entre otros motivos, porque las estrategias competitivas de ayer han caducado, y con ellas, las formas que hemos aprendido de (mal) gestionar a las personas.

[*D Las estrategias competitivas de ayer han caducado, y con ellas, la forma que hemos aprendido de (mal) gestionar a las personas. *]

La coyuntura actual se define por la incertidumbre, la escasez de los recursos financieros y la revolución de la interconectividad; en consecuencia, las nuevas apuestas empresariales, tanto en las pymes como en las multinacionales, tienen que ser ágiles, flexibles e innovadoras. Esto significa trabajar por proyectos y generar el valor a través del conocimiento, más que con los recursos de capital.
[*D Los nuevos proyectos implican organizaciones más horizontales y mecanismos de coordinación menos formales de los que hemos utilizado hasta ahora. *]
Los proyectos requieren la colaboración entre las áreas funcionales de la empresa, y también entre personas que no visten nuestro uniforme -suministradores, otras empresas, y a menudo clientes- y que pueden encontrarse muy lejos de España.

Estos proyectos interdisciplinarios e interorganizativos serán la fuente principal del valor añadido en el siglo XXI, pero sólo para los líderes capaces de replantear su forma de trabajar. Ahora, los proyectos implican organizaciones más horizontales y mecanismos de coordinación menos formales de los que hemos utilizado hasta ahora. Toda una revolución para los responsables de implementar este cambio en cada organización.

[*D El líder debe promover la comunicación entre los integrantes del equipo para que se entiendan, se identifiquen con el proyecto, y anticipen los problemas inevitables. *]

Y no será fácil, porque, aunque estas estructuras flexibles nos permiten maximizar las aportaciones de todos los integrantes del proyecto, al mismo tiempo, esta geometría variable también dificulta la comunicación, la coordinación y la comprensión mutua. Por ello, el papel del líder debe dirigirse a promover las conversaciones constantes entre los integrantes del equipo para que se entiendan, se identifiquen con los objetivos del proyecto, capitalicen los conocimientos de los demás, y anticipen y resuelvan entre ellos los problemas inevitables. El resultado: mayor compromiso, mayor productividad y el éxito empresarial.

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