<B>La Gestión de la Diversidad Corporativa</B>

Celia de Anca. Directora. Centro Diversidad. Instituto de Empresa

24 Noviembre 2005

La diversidad se ha convertido en objeto de múltiples estudios en los últimos tiempos. Su gestión, la combinación de instrumentos adecuados en cada caso para hacerla efectiva será clave para la supervivencia de las empresas en el siglo XXI.

¿Es la diversidad necesaria para las organizaciones? Las investigaciones de la última década encuentran sólidos argumentos a favor de una mayor diversidad, pero, por otra parte, un número igual de estudios nos previene de los peligros de una fuerza de trabajo diversa. Por ello, la opinión más generalizada es que el punto de atención no esta en la diversidad, sino en su gestión. Es en el diseño adecuado de instrumentos de gestión de la diversidad donde podemos encontrar la clave para la supervivencia de la empresa en el S. XXI.

¿Qué es la diversidad? Es la segunda pregunta que más se escucha, y tampoco esta tiene fácil respuesta ya que la diversidad abarca parámetros amplios y grupos no siempre afines ni fácilmente englobables. Hablamos de gestión de la diversidad cuando se diseñan políticas de conciliación, que permiten a los trabajadores un balance equilibrado entre su vida profesional y personal, o cuando se desarrollan programas de formación, que ayudan a entender cómo hacer negocios con otras culturas, estén éstas fuera o dentro de nuestras fronteras. Comprender la riqueza que la combinación de opiniones masculinas y femeninas pueden aportar en un Consejo de Dirección, entra asimismo en el campo de la gestión de la diversidad, así como proporcionar un entorno flexible para retener, a pesar de alguna posible minusvalía, el talento de un buen directivo.

La diversidad en las organizaciones, en definitiva, refleja la diversidad de la sociedad, y por lo tanto representa de modo natural a los grupos de intereses que intervienen en cualquier empresa (accionistas, proveedores, clientes, opinión pública…) y, en consecuencia, su correcta gestión interna ayuda a entender mejor la sociedad externa en la que se encuentran, y a proporcionar los productos que ésta demanda.

[*D Es en el diseño adecuado de instrumentos de gestión de la diversidad donde podemos encontrar la clave para la supervivencia de la empresa del S. XXI *]

¿Qué Instrumentos podemos utilizar para gestionar la diversidad? Para esta pregunta ya encontramos respuestas más claras, ya que la mayoría de las grandes empresas, tanto internacionales como nacionales, han adoptado una serie de instrumentos de gestión. IBM, por ejemplo, con el fin de facilitar la conciliación entre la vida familiar y profesional, ha adoptado diversas medidas que han sido reconocidas, obteniendo el Premio Nacional Empresa Flexible 2004. Las prácticas incluyen, entre otras iniciativas, la aplicación de fórmulas de flexibilidad horaria, posibilidades de permisos, así como la implantación del teletrabajo.

JP Morgan Chase, que fue reconocido con el premio Catalyst en 2001, adoptó, en 1996, el Manual para Soluciones Flexibles, permitiendo a los directivos y empleados examinar conjuntamente las posibilidades de flexibilidad en puestos de trabajo específicos. Otra iniciativa interesante es la que en el año 2000 puso en marcha la factoría Ford de Almusafes (Valencia) de FAMOVA (Fabricación Modular Valenciana), un taller de ensamblaje de piezas de motor de vehículos, que contaba en el 2004 con una plantilla de 42 trabajadores, de los cuales 40 tenían algún tipo de minusvalía y cuyos puestos y asignaciones de trabajo están acondicionados en función de sus discapacidades.

Las prácticas de gestión de la diversidad entroncan asimismo con las políticas que se impulsan desde los gobiernos nacionales o europeos. El Grupo Santander, entre otros, se ha incorporado al programa “Optima” del Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales, lo que supone la implantación de 29 medidas favorables a la integración de la mujer en el trabajo. El Grupo decidió también construir una guardería en la nueva ciudad Grupo Santander, con más de 500 plazas utilizadas al cien por cien desde su puesta en marcha. El Grupo Vips desarrolló un modelo de integración laboral en una plantilla que reúne 85 nacionalidades distintas con diferentes prácticas de integración laboral.

[*D Las prácticas y valores que han funcionado bien durante el último siglo no necesitan ser desechadas, sino que será preciso ampliar el enfoque *]

La iniciativa “Great Place to work for Women” de Accenture implementó innovadores procesos de gestión de personas, como Scorecards geográficos, programas de mentoring para mujeres o encuentros de networking. Éstas y otras actividades buscan proporcionar modelos de organización que logren un sistema abierto, dinámico y flexible, que hagan posible, en definitiva, pasar de una cultura organizativa única en la que sus integrantes habían de “encajar”, a una cultura adaptada a las distintas necesidades de sus miembros.

Como indica Liz Mohn, la cultura corporativa ya no puede contemplarse como el resultado de un crecimiento orgánico, sino que se asemeja más a un puzzle que ha de ser resuelto de manera correcta (1). El modo en el que los directivos resuelvan este puzzle, y logren dentro de la diversidad existente la integración de todos en un objetivo común, se ha convertido en el principal reto de las empresas en el S XXI.

No hay recetas, ni una guía de implementación, ni se trata de trazar un plan de acción con metas rígidas para implantar un cambio radical en los distintos niveles de actuación. Las prácticas y valores que han funcionado bien durante el último siglo, no necesitan ser desechadas, sino que será preciso ampliar el enfoque para integrarlas dentro de un concepto más amplio que entienda la organización como un sistema dinámico y activo, en el que sus integrantes puedan, conscientemente, contribuir para su funcionamiento armónico e integrado.
Cada empresa, atendiendo a la diversidad de su entorno, irá introduciendo distintas políticas y prácticas con ritmos diferentes, enfrentando el siempre complicado reto de cómo resolver la polaridad de una visión de sostenibilidad a largo plazo, que asegure la continuidad, con una necesidad de resultados a corto, que garantice la supervivencia.


(1)Liz Mohn, corporate cultures in global interaction. Bertelsmann Foundation 2002. pp 9

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