<B>La negociación en las ´joint ventures´</B>

María del Pilar Galeote Muñoz. Subdirectora del Centro de Negociación y Mediación del Instituto de Empresa

22 Mayo 2003

En el mundo empresarial, y sobre todo en las áreas en contacto con transacciones y movimientos internacionales, cada día es más habitual participar en negociaciones de procesos de creación de empresas conjuntas o joint ventures.

La importancia de estos procesos, la frecuencia con la que se producen, la posibilidad de obtener sinergias, la escasa cobertura jurídica y literatura especializada relativa a los mismos y, en definitiva, la cada vez mayor internacionalización de las empresas son los factores que han hecho que sea necesario analizar y estudiar un modelo de gestión del proceso de negociación que culmina con la creación de la empresa conjunta o joint venture.

Son dos los aspectos más importantes que deberá tener en cuenta una compañía que afronta un proceso de joint venture o de creación de empresa conjunta:

(i) la adecuada documentación de todos los avances que vayan produciéndose a lo largo de la negociación.

ii) la necesidad de afrontar el proceso de negociación con un método adecuado que suponga un equilibrio entre las actitudes negociadoras de las partes y las técnicas aplicables a cada una de las fases por la que atraviesa el proceso.

La necesidad de documentar los diferentes avances que se van obteniendo proviene de la relevancia que, para las compañías involucradas, tienen los efectos jurídicos que se pretenden conseguir con dichos documentos, así como las consecuencias de los mismos para el target; igualmente, no podemos olvidar que se trata de un proceso que se alargará en el tiempo. Ir documentando los avances que se producen en estos procesos de negociación nos permite avanzar de forma rigurosa y equilibrada.

Generalmente, las partes no comenzarán a negociar sin haber firmado un acuerdo de confidencialidad (con exclusividad o no); a medida que vayan avanzando será una Carta de Intenciones, Memorandum of Understanding o documento similar, el que vaya recogiendo los “esbozos” de proyecto conjunto, obligándose únicamente las partes implicadas, en virtud de la firma del mismo, a negociar de buena fe. Una vez las partes dispongan de un desarrollo exacto del proyecto y una configuración del target más definida, podrán vincularse ya de una forma contractual mediante la firma, por ejemplo, de un contrato de accionistas.

Además, las partes que negocian no deberán olvidarse del proceso de negociación en sí. Éste sólo se afrontará eficazmente si se hace bajo un método que, exento de rigideces y adaptado en todo momento a las circunstancias del momento, permita la consecución de un resultado óptimo.

[*D Competición o Cooperación *]

En un proceso de joint venture, la aplicación de un método adecuado de negociación implica una serie de especialidades que conviene apuntar: en cuanto al estilo a adoptar por las partes, es claro que los basados en actitudes cooperativas conducen a resultados mucho más eficientes que los basados en actitudes competitivas; actitudes como las de “solución conjunta de problemas” implican afrontar las diferencias bajo un prisma constructivo: las diferencias se convertirán en verdaderas fuentes de creación de valor para las compañías involucradas en el proceso.

Las partes que negocian este tipo de procesos deberán tener cuenta, además, a la hora de aplicar las técnicas a cada una de las fases por las que atraviesa el proceso, lo siguiente.

En la fase de preparación de la negociación deberán:

(i) obtener toda la información posible sobre diferencias culturales, modelos de gestión de las compañías involucradas, participación en negociaciones anteriores de las mismas características, etc.

(ii) llevar a cabo una planificación estratégica que pase por: identificar los intereses de las compañías involucradas (tanto de la representada como de la del potencial socio), materialización de esos intereses en objetivos cuantificables (presencia en el consejo de administración del target, forma societaria del target, porcentaje de participación en beneficios, etc.) y generación de opciones que satisfagan los intereses previamente identificados.

(iii) diseñar una planificación táctica que permita implementar la estrategia planeada en el mejor contexto de espacio, tiempo y lugar.

Una vez que comienzan las rondas de negociaciones, en la fase de discusión y debate, la aplicación del método al proceso de creación de una joint venture implica que las compañías involucradas focalicen su atención en el aspecto más importante: la gestión del target”.

Las compañías, potenciales socios, deberán ir negociando, entre otros, los siguientes puntos: establecimiento de unos objetivos claramente definidos, fuentes de financiación comunes, líneas de dirección del proyecto claramente establecidas, establecimiento de un proceso de información y retroalimentación eficaz, diseño de mecanismos de vigilancia periódica del proyecto, mecanismos de revisión de los acuerdos alcanzados, duración del proyecto, mecanismos de resolución de bloqueos en la toma de decisiones del target, mecanismos para la posible salida de uno de los socios, etc.

Posteriormente, en el momento del cierre, cobra vital importancia conseguir la imagen fiel de todo lo acordado. Para ello las partes deberán escoger aquellos documentos cuya vinculación jurídica sea la que verdaderamente desean. Además es importante recordar que antes de proceder al cierre definitivo hay que valorar comparativamente la propuesta de acuerdo con el BATNA (Best Alternative to a Negotiated Agreement), es decir, con su mejor alternativa a un acuerdo negociado. “¿Debe la empresa firmar este acuerdo?”, “¿Existe otro socio que me ofrece mejores condiciones de acuerdo?”. Sólo un BATNA que satisfaga los intereses de las compañías involucradas mejor que la propuesta de acuerdo propiciará un abandono de las negociaciones.

Por tanto, un modelo de gestión adecuado del proceso de creación de empresas conjuntas o joint ventures implica que el negociador centre su atención en dos aspectos fundamentalmente: recoger los avances del proceso en documentos cuya eficacia jurídica sea la deseada por las partes involucradas y aplicar un método de negociación flexible según las circunstancias. Sólo así el iter negocial culminará en un resultado eficiente para las compañías involucradas: el target o empresa conjunta proyectada.

Último vídeo

Martha Thorne valora el fallo del Premio Pritzker 2017

See video
Síguenos en
IE Focus Newsletter
Agenda IE
Most read
IE Business School | María de Molina 11, 28006 Madrid | Tel. +34 91 568 96 00 | e-mail: info@ie.edu

Contacto

IE Business School

María de Molina, 11. 28006 Madrid

Tel. +34 915 689 600

info@ie.edu