La Organización Ambidextra

Elena Revilla. Profesora. Instituto de Empresa

2 Octubre 2006

Pasado y presente, experiencia e innovación, corto y largo plazo. Son dos caras de una misma moneda. Y ambas se necesitan para sobrevivir en los negocios.

El énfasis en la innovación y el aprendizaje que están mostrando las organizaciones es fruto del dinamismo del mercado. Sin embargo, está velocidad de crucero no permite perpetuar las recetas del éxito pasado o presente. En este entorno, tanto la literatura como la evidencia empírica nos dicen que las organizaciones de éxito son ambidextras, es decir, son capaces de funcionar en un doble registro: saben mantener la estabilidad y el control al mismo tiempo que guardan un espacio para experimentar e improvisar.

La organización ambidextra, según la definición original de Thushman y O’Reilly, huye tanto del extremo pragmático como del visionario, y busca la coherencia entre una operativa centrada en el corto plazo, y una capacidad para adaptarse a un entorno cambiante con demandas a largo plazo.

[*D La savia nueva aumenta las opciones disponibles, genera nuevas ideas y permite sustituir el conocimiento antiguo *]

En términos de innovación, ser ambidextro significa ser capaz de integrar dentro de la compañía acciones dirigidas a buscar nuevas oportunidades (largo plazo) con acciones dirigidas a explorar el conocimiento disponible y mejorar las operaciones actuales (corto plazo). ¿Por qué este doble rasero? Por una parte, la savia nueva aumenta las opciones disponibles, mejora la posibilidad de generar más ideas y permite sustituir el conocimiento antiguo. En sentido contrario, aplicar experiencias y conocimientos consolidados reduce la probabilidad de error mediante el desarrollo de rutinas y una menor necesidad de experimentar.

[*D Aplicar experiencias y conocimientos consolidados reduce la probabilidad de error, gracias al desarrollo de rutinas *]

Con frecuencia se dice que existe una tensión natural entre exploración y explotación del conocimiento. De hecho, las empresas tienden a enfatizar una a la vez que dejan la otra relegada a un segundo plano. Así, si la gestión se centra en una mejora progresiva de los procesos, puede terminar ahogando la exploración del conocimiento y la innovación más radical. Por el contrario, un excesivo énfasis en desarrollar nuevos conocimientos y conseguir grandes innovaciones puede poner en peligro la mejora continua y sistemática de calidad y costes.

A título de ejemplo, una empresa de reconocida capacidad innovadora como Apple estuvo a punto de sucumbir por no prestarle la debida atención a los resultados inmediatos. El defecto contrario existe y es aún más frecuente. Tanto, que más del 70% de los directivos reconoce que estaría dispuesto a sacrificar inversiones dirigidas a mejorar el largo plazo a cambio de elevar los resultados trimestrales.

[*D Apple estuvo a punto de sucumbir por no prestarle la debida atención a los resultados inmediatos *]

Las competencias que se demandan en explotación son muy diferentes de las requeridas en exploración, pudiendo darse organizaciones hemipléjicas como los ejemplos citados. Para no caer en esta enfermedad, la única solución es mantener una visión clara de la empresa, con unos valores compartidos por personas o equipos muy diferentes entre sí, de forma que esa visión y valores compartidos permitan a la empresa ambidextra mantenerse unida a pesar de sus diferencias internas. En ese proceso de convergencia, el equipo directivo juega un papel clave, ya que debe integrar competencias diversas, asentando el hoy sobre las unidades más tradicionales y orientadas a la eficiencia, al mismo tiempo que legitima a las unidades más emprendedoras para garantizarse el futuro.

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