<B>La paradoja de los Centros de Atención al Cliente</B>

Daisy Escobar. Profesora. Instituto de Empresa

30 Enero 2006

Brindar el mejor servicio. Es la máxima de todas las empresas. Para conseguirlo, han multiplicado sus centros de atención al cliente. Pero, lejos de satisfacer, suelen levantar más ampollas, porque están mal estructurados.

“Con el fin de brindarle el mejor servicio, puede utilizar nuestro servicio de atención al cliente, ya sea por teléfono, por Internet o, si lo prefiere, acercándose a una de nuestras oficinas de atención personalizada”.

Palabras más, palabras menos, así de solícitos se presentan los Centros de Atención al Cliente (CAC). Su principal objetivo es “satisfacer al máximo”. Pero, paradójicamente, un alto porcentaje de los clientes que utilizan los CACs (sobre todo, para reclamaciones) está insatisfecho con la forma que tienen las organizaciones de resolver sus inquietudes. Una fórmula que, en muchos casos, despierta sentimientos negativos hacia la compañía después de haber pasado por un CAC.

¿Por qué los centros de atención al cliente ni atienden ni resuelven?
La mayoría de los CACs se ha estructurado en unidades especializadas. Estas divisiones responden a una forma “eficiente” de agrupar actividades, de acuerdo con el tradicional enfoque de producción en masa: bien sea por teléfono o en persona, el cliente pasa de departamento en departamento para recibir, en cada uno de ellos, una parte especializada de un servicio, que ha sido dividido así por intereses de la empresa, que quiere conseguir la máxima eficiencia haciendo funcionar al personal y a los equipos a plena capacidad, aunque esto signifique demoras y molestias para el cliente.

[*D Los centros de atención al cliente despiertan, en muchas ocasiones, sentimientos negativos hacia la compañía *]

Este modelo entiende que la “eficiencia” es mayor en la medida que se minimiza el tiempo de atención al cliente en cada división. Craso error, ya que la solicitud del cliente sin resolver es recurrente en el sistema y, por tanto, el tiempo total y los recursos de la empresa consumidos son mayores.

Lo que realmente quiere el cliente es que una única interfase le dé un servicio integral, sin molestias. Por tanto, la estructura funcional limita el valor al cliente y es ineficiente para la empresa.

¿Qué se puede hacer?
La heterogeneidad de los clientes, unida a la creciente complejidad de productos y servicios, hace necesario que se exploren nuevos modelos de gestión que rompan el trade-off entre productividad y flexibilidad. El pensamiento lean (un sistema de productividad que tiene muy en cuenta las capacidades humanas, y no necesariamente apuesta por la automatización de los procesos), aplicado con éxito en la industria, se presenta como una alternativa muy efectiva en sistemas de servicios como los CACs.

[*D Las empresas creen ser más eficaces cuanto menos tiempo tardan en atender al cliente. Craso error *]

Su desarrollo requiere, por un lado, establecer el foco en el cliente, teniendo en cuenta que en un CAC la eficiencia del sistema también depende del desempeño del cliente. Por eso, se debe preparar y gestionar al cliente para que utilice correctamente los CACs.

Por otro lado, hay que identificar y eliminar actividades que no añaden valor, agrupar procesos interdepartamentales e interrorganizacionales de forma óptima, y sincronizar toda la información relacionada con el cliente.

Finalmente, la posibilidad de entender y atender las necesidades de los clientes, variadas e impredecibles por su naturaleza heterogénea, depende de la habilidad y de la autoridad que tenga el personal de contacto para tomar decisiones. Por eso, hay que concederles el poder, la libertad y la motivación necesarios para resolver problemas continuamente en su trato con los clientes.

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