La ventaja competitiva de estar motivado

Javier Roza. Profesor. IE Business School

1 Julio 2008

El alineamiento de los mercados y las empresas es una característica de la globalización. Pero un equipo motivado puede romperlo y generar así ventajas competitivas.

Aceptemos, por un momento, que las multinacionales son los líderes que marcan las últimas tendencias en gestión. En este entorno de gigantes empresariales globales, lo habitual es que los gestores de cada país no generen la innovación de producto, ni la comunicación, ni siquiera sean responsables de la producción. Incluso, en algunas compañías, tampoco pueden realizar su propio diseño organizacional. En esta situación, la responsabilidad local se centra en implementar de la mejor forma posible las estrategias desarrolladas centralmente.

[*D En un entorno globalizado, la innovación per se no basta para tener éxito. La clave es la velocidad a la que se implementa *]

Aceptemos también que los países de un mismo entorno geopolítico tienen un nivel de desarrollo similar y que el patrón de consumo va convergiendo. Las empresas convergen también en las marcas y productos que comercializan. Los sistemas y procesos son también globales. El tipo y calidad de personas también va homogeneizándose, por la similitud de procesos de reclutamiento y promoción. Por si faltara algo, hasta los competidores son los mismos en cada país, con sus estrategias también globalizadas.

Además, las capacidades técnicas están cada vez más igualadas y resulta más difícil obtener una ventaja competitiva sostenible en el tiempo a través de la ventaja tecnológica. Cuando un nuevo producto triunfa, rápidamente aparecen competidores con productos semejantes y ofertas más competitivas.

[*D A igualdad del qué, son el cómo y el cuándo la fuente de ventajas competitivas, es la energía colectiva de la gente, que ejecuta mejor y más rápido. *]

Ante este panorama igualitario, podríamos concluir que la innovación, per se, no basta para tener éxito. La clave es la velocidad a la que dicha innovación se implementa. La ventaja competitiva estará en conseguir mantener la diferencia temporal en que se pone en el mercado la novedad relevante respecto de los competidores actuales o potenciales. ¿Cuáles son las competencias claves para conseguir esto? El talento, por supuesto. Pero el talento colectivo más que el individual. Se necesita una masa crítica de conocimiento que permita alimentar de forma continua la generación de innovación, que mantenga el flujo material que nos asegure no perder el ritmo.

Vuelvo al caso de las empresas internacionales. Si los productos, mercados, procesos, sistemas, e incluso las personas tienden a ser iguales. ¿Por qué unas filiales obtienen muchos mejores resultados que otras? ¿No deberían tender también a la igualdad?

En mi opinión, la diferencia radica en la eficacia y la capacidad de ejecución. Estas variables determinan la velocidad y, por tanto, la ventaja sobre la competencia. A igualdad del qué, es el cómo y sobre todo el cuándo. Es la energía colectiva de la gente la que ejecuta, mejor y más rápido que otros y, por tanto, la fuente genuina de ventaja competitiva sostenible. La dificultad consiste en conseguir generar y gestionar esa energía organizacional, basada en personas y en sus sentimientos.

[*D La misión del líder es proporcionar a las personas un por qué capaz de impulsarles a dar lo mejor de sí mismas en su trabajo *]

La misión del líder es precisamente ésa: proporcionar a las personas un por qué capaz de impulsarles a dar lo mejor de sí mismas en su trabajo. Ése debe ser el núcleo del reactor que genere en el resto de la organización el sentimiento de hacer.

A lo largo de mi experiencia profesional, he visto ese estado mágico en alguno de mis equipos. Se trataba de personas altamente cualificadas y, como equipo, tenían una misión, compartida y asumida por todos. El grupo funcionaba de forma autorregulada. Eran capaces de sorprender sistemáticamente al mercado, a los clientes, a la propia organización y, lo más importante, a la competencia. Los resultados de negocio fueron espectaculares; y el mérito, suyo. El único mérito de la dirección fue establecer una visión, darles el contexto adecuado para llevarla a cabo y confiar. La regla era: haced primero y contadnos después -la delegación motiva, ¿no es cierto?-. En mi opinión, los resultados fueron buenos porque se divirtieron, porque fue un desafío gratificante y porque su corazón guiaba a su cerebro.

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