La vida después de los 50

IE Focus

16 Septiembre 2003

"¡Víctimas de las fusiones, las racionalizaciones y los redimensionamientos a la baja, uníos!" Podéis ser contratados después de los 50.

Piensa usted que es viejo, demasiado caro, demasiado especializado, que tiene una movilidad o una flexibilidad insuficientes, o que carece de la inteligencia técnica de hoy en día. Está usted equivocado.

Habrá escuchado que a los 50 no se puede cambiar. ¡No es cierto! No sólo puede usted cambiar de trabajo, sino que puede cambiar de estilo de vida. ¡Dígale adiós a la triste rutina, al tedio de las nueve a cinco, a los sempiternos semáforos por la mañana y por la noche! Ahora puede usted saltar de una compañía a otra como lo hace una piedra sobre las aguas de un lago. Para quienes disponen de movilidad y flexibilidad, este mercado tiene las puertas completamente abiertas, siempre que se cuente con experiencia, naturalmente.

Su nuevo trabajo va a ser el de “reestructurador”, “manager interino” o “manager de transición”. Dirigirá una empresa durante un breve espacio de tiempo, normalmente tratando de reconducirla. Dispondrá usted de algo así como un año para hacerlo. Una ojeada a la prensa le dará idea de la cantidad de empresas involucradas actualmente en procesos de ajuste rápido. Los inversores que están destinando fondos a reflotar las malogradas puntocom están singularmente ansiosos por descubrir directivos con experiencia que puedan encaminar la empresa después de una reventa. Así pues, ¡el penoso clima económico tiene un lado bueno para usted! El sol brilla también para los cazatalentos interinos; muchos de ellos ganan millones localizando jefes de transición. Una firma francesa recibe 50 currículos por semana, y contrata a dos directivos al año.

¿El perfil tipo? Ejecutivo senior con diez años de experiencia en consejos de administración, mucha energía, buenas habilidades sociales, independencia financiera (algunos millonarios lo hacen por el mero gozo que les procura). Y valor. Tienen que gustarle a usted los desafíos. Le gusta exponerse al riesgo para probar su valía de forma reiterada. Con un perfil así, no puede sorprender que muchos cazatalentos interinos quieran también un poco de humildad.

Unos malos resultados no son la única razón por la que se contrata a estos directivos. Muchos managers de transición son contratados a causa de una fuga inesperada, una enfermedad o una defunción.

Este trabajo de elevado perfil y alta presión es como el del solitario cowboy en el Viejo Oeste: llega cabalgando a una ciudad, la adecenta y sale de ella cabalgando de nuevo. Pero no necesita usted ser Gary Cooper. ¡No se requiere carisma! La empresa con problemas espera de usted ¡incluso que despida a empleados! Algunos empleados le verán como la última esperanza, pero lo más común será que le odien: usted va a ser el guardaespaldas, el soldado de fortuna sin ningún conocimiento de, o interés por, la cultura de la empresa.

Así que esté usted preparado para el rechazo. Si el personal siente que la empresa está condenada, rehusará dirigirle la palabra. Podría usted resistirse a las resistencias que genere. “Me dieron la bienvenida con cuchillos”, recuerda uno. “Un verdadero avispero”, dice otro. Con todo, los managers interinos que triunfan son capaces de rehacer unos equipos que ellos no habían constituido. La diplomacia, muchas horas de trabajo en común y mucha presencia física pueden ser de gran ayuda.

La verdad es que no debería usted reparar en la hostilidad. Está usted ahí para hacer el trabajo sucio, y para ser retribuido generosamente por ello. Su salario será el mismo que el de cualquier director general. Algunos cazatalentos añaden un bonus variable en función de los resultados, que puede ir del 50 al 150 por ciento de la parte fija. Pero tendrá usted que ser eficaz desde el primer día, puesto que no dispondrá de mucho tiempo.

Dado que se supone que es usted un manager de alto nivel, los accionistas y el personal esperarán resultados inmediatos. No caiga en la tentación de guardar las apariencias en la empresa. No por ser usted de corto plazo lo será su impacto.

Pero sea consciente de que si a los accionistas no les gusta, su estatus de trabajador temporal de lujo puede jugar en contra de usted. En algunos países pueden ponerle de patitas en la calle en el acto. Consulte la legislación local o nacional.

Pregúnteles a los cazatalentos si los contratos incluyen un preaviso de dos semanas en caso de que la cosa no funcione. Algunas organizaciones de contratación le harán parte del personal fijo; otras, como Boyden en el Reino Unido (que se llaman a sí mismos “arrendadores de talentos”), le mantendrán como parte de sus efectivos estables, y repartirán el trabajo temporal.

Los managers interinos se originaron en los Países Bajos en los años 70, y llegaron al Reino Unido en los años 80. El proceso, también llamado alquiler de talentos (head-renting), trabajo temporal de alta gama (up-market temping) o investigación justo a tiempo (just-in-time researching), es más barato para las empresas que la consultoría, y más estratégico. No faltan quienes piensan incluso que va a suponer el fin del negocio de la consultoría.

Por otra parte, contratar un líder externo para reparar el barco en mares bravos puede ser duro para una empresa. Muchas han acabado haciéndolo. Pero es arriesgado. Según un estudio de Booz Allen Hamilton, algunos caballeros blancos externos elevan el precio de las acciones, pero otros, no. El estudio analizó también la rentabilidad de la inversión correspondiente a los reinados de muchos CEOs, preparados de forma interna en las empresas o traídos del exterior. Halló que los forasteros tienden a ser sprinters más que corredores de fondo. Durante la primera mitad de su gestión, su rendimiento medio era un siete por ciento mayor que el de los líderes de la casa, principalmente porque iniciaban el cambio.

Pero durante la segunda mitad de su periodo de liderazgo, la rentabilidad de la inversión resultaba ser un seis por ciento más baja que la de los CEOs salidos de la propia empresa. En consecuencia, el estudio decía que a los gestores traídos del exterior se les dejaba marchar un promedio tres años antes que a los que habían surgido del seno de la propia compañía.

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