<B>Lean Seis Sigma</B>

Rafael de Ansorena e Ignacio Babé. Director y Vicepresidente Ejecutivo de Juran Institute. Executive MBAs del Instituto de Empresa

20 Mayo 2004

Lean Seis Sigma es mucho más que la suma de dos programas, ya que genera importantes sinergias que facilitan la consecución de objetivos corporativos, permiten eliminar defectos de los proyectos, reducen los desperdicios y disminuyen los tiempos de entrega.

LEAN



Lean es una metodología de trabajo que permite trabajar sobre la cadena de valor del producto/servicio o de una familia de productos/servicios. Una empresa que trabaja según los principios de lean, busca sistemáticamente conocer aquello que el cliente reconoce como valor añadido y está dispuesto a pagar por ello, al tiempo que va eliminando aquellas operaciones / pasos del proceso que no generan valor.



Los principios de operaciones en Lean se basan en tres pilares fundamentales:



1.-Producción: mediante la aplicación de las técnicas japonesas de JIT (Just in Time) también conocida como: -Cero inventario; -Producción sin stocks (Hewlett Packard) -Manufactura de flujo continuo (IBM) -Kan-Ban (Toyota), tamaño de lote pequeño, cambios rápidos y sistemas sencillos.

2.-Cadena de suministro: reduciendo el número de proveedores siguiendo un proceso de selección con base en su habilidad para adaptarse a los requerimientos del cliente y la estabilidad de la relación.

3.- Cultural: menos personal, empowerment y flexibilidad en las tareas que realizan los trabajadores, búsqueda de organizaciones planas.



Los conceptos de Lean están realmente inspirados en las siguientes técnicas y formas habituales de trabajo en la industria japonesa: (Son pocas las empresas occidentales que han logrado integrar estos 3 pilares en sus sistemas de producción).

-Las múltiples habilidades (polivalencia), participación y empowerment del personal

-La cercanía en la relación con proveedores que permite hacer funcionar sin interrupciones la cadena de suministro.

-La conciencia colectiva de mejora continua en los flujos de procesos y en la utilización de máquinas

-La clara tendencia hacia la acción -El trabajo con tamaños de lote pequeño: aspecto básico del Just In Time (JIT)

-La continúa búsqueda de la reducción del tiempo de cambio de útiles (SMED)

-La instauración de mecanismos Poka-Yoke o a prueba de error



Por nuestra experiencia, hay pocas empresas que empleen más del 20% de su tiempo en actividades que realmente generan valor. Sorprendentemente el 80% de su tiempo lo pasan en tareas que generan poco o ningún valor añadido. El objetivo de Lean Seis Sigma es simplificar los procesos, cambiar el flujo para aumentar el tiempo de trabajo que genera valor, hacerlos más delgados, que fluyan mejor, más rápidamente y con menos costes para los clientes. Lean implica sobre todo velocidad.



En el gráfico 1 (ver archivo adjunto) vemos la secuencia de actividades para llevar a cabo un proyecto de reducción de tiempos según Lean. Todo arranca de la elaboración del mapa de proceso tal y como es, también denominado Value Stream, y de la medición del tiempo que no añade valor (trampas de tiempo)



SEIS SIGMA



Más que un programa formal o una disciplina, Seis Sigma es una filosofía de trabajo que puede ser compartida beneficiosamente por clientes, empleados, accionistas y proveedores. Esencialmente, es una metodología centrada en el cliente que elimina el desperdicio, aumenta los niveles de calidad y mejora de forma radical los ratios financieros de las organizaciones.



El objetivo a lograr por Seis Sigma, es alcanzar no más de 3,4 defectos o errores por cada millón de oportunidades, implique el diseño y fabricación de un producto o implique un proceso de servicio orientado a un cliente. Este objetivo es de donde proviene el origen del nombre “Seis Sigma”. La letra Sigma (σ) es utilizada como símbolo de la desviación estándar o medida de la variación de un proceso. Por tanto Seis Sigma centra el trabajo en identificar y controlar la variabilidad del proceso con el fin de tener un producto más fiable y predecible.



El funcionamiento de Seis Sigma



En Seis Sigma se trabaja proyecto a proyecto como única forma de eliminar problemas sistemáticos de variabilidad que afectan a procesos medibles y que se traducen en defectos cuantificables.



La metodología consiste en 5 fases: Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar, y su abreviatura más común es DMAMC. Veamos a continuación las actividades que se llevan a cabo en cada una de estas fases:



Definir:


Identificar, evaluar y seleccionar proyectos, preparar la misión, seleccionar y lanzar el equipo.

Medir:

Consiste en la caracterización del proceso o procesos afectados, estudiando su funcionamiento/capacidad actual para satisfacer los requerimientos clave de los clientes de dicho proceso. En esta fase, se documentan los posibles modos de fallo y sus efectos al tiempo que se elaboran las primeras teorías sobre las causas de mal funcionamiento.

Analizar:

Se realiza el plan de recogida de datos y a continuación se procede al análisis de los mismos con el ánimo de establecer y determinar las pocas causas vitales del fallo del proceso.

Mejorar:

Es esta la fase en la que se determinan e implantan las soluciones para que el proceso alcance los resultados esperados.

Controlar:

Consiste en diseñar y documentar los mecanismos necesarios para asegurar que lo conseguido se mantenga una vez que el equipo del proyecto Seis Sigma haya implantado los cambios.



LEAN SEIS SIGMA




Lean Seis Sigma supone integrar dos aspectos fundamentales:

1.Eliminación de defectos-reducción de la variabilidad

2.Aumentar la velocidad del proceso, eliminando las trampas de tiempo y generando más valor para el cliente.



El proceso de transformación comienza con un cambio radical de la actitud de la organización. Los líderes de la empresa, se deben de convencer de que la mejora continua no es suficiente para alcanzar los objetivos estratégicos, financieros y operativos.



La mejora radical es necesaria para reducir drásticamente el coste de mala calidad y el desperdicio crónico. Esto se logrará mediante “minitransformaciones” en forma de proyectos.



INTERACCIÓN LEAN Y SEIS SIGMA



En la tabla 2 (ver archivo adjunto) mostramos la interacción existente entre Lean y Seis Sigma. Observamos cómo un proceso con 20 pasos que trabaja a niveles de rendimiento de 3 sigma tan sólo tiene un 25% libre de error a la primera. No nos debe de extrañar que empresas que trabajan de esta manera tengan problemas más que significativos para colocar sus productos en mercados competitivos. Por tanto, el rendimiento decrece cuando la complejidad aumenta.



Si se consigue reducir el número de piezas de un producto o el número de pasos de un proceso y al mismo tiempo se consigue disminuir el número de defectos (aumentando el valor sigma), el rendimiento del proceso aumenta radicalmente.



De la tabla se puede concluir que para explotar el potencial de mejora, es necesario trabajar en dos frentes: simplificar el proceso y reducir la variabilidad. Lean Seis Sigma proporciona la estructura, los métodos y las medidas que permiten lograr este doble objetivo: disminuir el número de defectos al tiempo que se aumenta la velocidad del proceso.



RESULTADOS FINANCIEROS DE LEAN SEIS SIGMA



En el corazón de Lean Seis Sigma está el beneficio económico. Los proyectos deben generar una ganancia económica clara y tangible, tener proyectos ganadores que generen más de  100.000 euros pagan el compromiso diario de la alta dirección con la iniciativa. Es una lección aprendida que los primeros proyectos deben ser muy bien seleccionados para lograr visualizar cómo se pueden conseguir beneficios tangibles y reales.



La teoría esta muy bien pero ahora veamos dónde atacar los problemas y qué objetivos persiguen los proyectos Lean Seis Sigma:



·  Reducir inventarios hasta un 90%

·  Mejorar la entrega a tiempo en >80%

·  Reducir el tiempo de ciclo de meses a días

·  Reducir exponencialmente el número de defectos y la variabilidad que genera el proceso (y que la empresa considera tradicionalmente como algo natural).



Todo esto en definitiva se hace para generar más valor para el cliente y conseguir que paguen más por el producto fabricado/servicio prestado y libre de defectos.  A fin de cuentas se trata de un beneficio para la empresa al tiempo que se protegen los empleos y permite tener al empleado un mayor compromiso con su actividad.



Métricas de Lean



Una de las métricas más importante en Lean es la eficiencia del ciclo, con la que comparamos el tiempo que añade valor vs el tiempo total de ciclo. Tabla 3 (ver archivo adjunto)



Cualquier proceso con baja eficiencia de ciclo tendrá grandes oportunidades para la reducción de costes.  Pasar de una eficiencia de ciclo del 5% al 25% significa una reducción de costes (de mala calidad y de exceso de horas del personal) cercana al 20%.



Siguiendo el principio de Pareto, “las trampas de tiempo” se localizan en menos del 20% de las estaciones de trabajo y estas son responsables del 80% del retraso. Trabajaremos proyecto a proyecto sobre dichas “trampas de tiempo” aplicando las herramientas convenientes de Lean o de Seis Sigma. Gráfico 4 (ver archivo adjunto)



El comienzo de cualquier proyecto pasa por la elaboración del mapa de proceso o “value stream map”. Tras el análisis del mismo, se identifican las “trampas de tiempo” que afectan al proceso. En la figura se representa la contribución de las distintas “trampas de tiempo” al tiempo total de ciclo y la herramienta, sea de Lean o Seis Sigma, utilizada para su resolución.



Como ejemplos claros en la aplicación de Lean Seis Sigma que hemos vivido recientemente podemos mencionar cómo una empresa que fabrica envases para bebidas carbónicas y cuya estructura de costes está directamente asociada al precio del aluminio y por tanto a la cantidad de aluminio que se consume, la disminución del grosor de la pared de la lata puede generar importantes beneficios.



Variabilidad fuera de tolerancias




La existencia de variabilidad fuera de tolerancias en el proceso de elaboración del envase puede suponer miles de euros de extra coste al tener que aumentar el consumo de aluminio por producir latas con paredes demasiado gruesas. Al mismo tiempo se producirían latas con paredes demasiado finas que pueden romperse o explotar con lo que mancharía el resto del cargamento pudiendo suponer miles de euros en limpieza y expediciones repetidas.

En este caso, estamos claramente ante un problema de variabilidad y la existencia del defecto supone un coste enorme para la empresa que no se puede permitir a medio o largo plazo. La herramienta a utilizar es Seis Sigma.



Por otro lado, se da la circunstancia en la que el tiempo de espera para realizar una operación determinada de moldeado es enorme debido a las esperas en la preparación de la maquinaria o la falta de un componente determinado, tiempo que no genera valor alguno para el proceso. En este caso trabajamos con técnicas Lean que se orientan hacia el aumento de velocidad del proceso.

 

El éxito de un programa de estas características depende de la habilidad de los equipos para finalizar proyectos de forma eficaz, siguiendo la correspondiente metodología.



Gran cantidad del esfuerzo debe recaer sobre la correcta selección de proyectos y en la selección de los recursos adecuados. Este tema  será objeto de un próximo artículo.







Último vídeo

Martha Thorne valora el fallo del Premio Pritzker 2017

See video
Síguenos en
IE Focus Newsletter
Agenda IE
Most read
IE Business School | María de Molina 11, 28006 Madrid | Tel. +34 91 568 96 00 | e-mail: info@ie.edu

Contacto

IE Business School

María de Molina, 11. 28006 Madrid

Tel. +34 915 689 600

info@ie.edu