<B>Liderazgo y coaching: una apuesta de desarrollo personal</B>

Ignacio Álvarez de Mon. Profesor. Instituto de Empresa

23 Enero 2004

¿Qué entendemos por coaching?, ¿por qué está tan de moda?, ¿en qué me afecta a mí y a mi trabajo? A lo largo del artículo, el autor da respuesta a estas y otras preguntas relativas al coaching, un nuevo esquema organizativo y empresarial.

Los directivos del siglo XXI se plantean numerosas cuestiones vinculadas al concepto de coaching. Y cuando muchos de ellos tienen oportunidad de contrastar estos mensajes con las prácticas y estilos que predominan en sus empresas, el escepticimo inicial se puede tornar en rechazo.

No es raro que más de un profesional ya experimentado y escaldado de promesas incumplidas y programas de formación que, en el mejor de los casos, no son más que un brindis al sol, considere esto del coaching como el último 'juguete' con el que se entretienen profesores, consultores y responsables de recursos humanos. Muchos directivos piensan, probablemente porque así lo han experimentado, que lo único que vale en el desarrollo profesional, y a veces ni eso, son los resultados, cifras de negocio puro y duro; lo demás es palabrería, humo.

Yo, sin embargo, creo que el coaching no es una moda pasajera. Considero que responde a un nuevo esquema organizativo y empresarial cada vez más generalizado: el directivo es el máximo responsable de las personas a su cargo. Este nuevo paradigma, viene impulsado por determinadas circunstancias del entorno actual: mayor competencia y diversidad de una fuerza de trabajo cada vez más cualificada. Además de la ampliación del ámbito de control o, lo que es lo mismo, reducción de niveles jerárquicos. El caso es que cada vez dirigimos más empleados, más heterogéneos, más capacitados y autónomos y, en ocasiones, más estresados.

En este contexto, tan cambiante ¿qué estilo de dirección es más eficaz?, ¿en qué medida las organizaciones de hoy necesitan que sus directivos asuman mayor protagonismo en el desarrollo profesional de su gente?, ¿hasta qué punto debemos hablar de habilidades de liderazgo más que de habilidades de dirección?, ¿qué relación tiene esta dimensión de líder con la idea de coaching? En mi opinión, el nuevo esquema exige un cambio de base, un nuevo enfoque cultural, una nueva filosofía empresarial, sin la cual resultará difícil encajar las demás piezas del puzzle. Si algo hay que pedir a las organizaciones y a sus máximos dirigentes es coherencia, que las principales dimensiones organizativas estén alineadas en un proyecto consistente: estrategia, estructura, políticas y procedimientos, estilos directivos, competencias, talantes, tipos de personas, ... todo ello debería estar integrado en una visión común.

[*D Muchos directivos piensan que lo único que vale en el desarrollo profesional son los resultados, cifras de negocio puro y duro: 'lo demás es palabrería, humo'. *]

¿Cuál es la visión que inspira al coaching y al desarrollo personal? Aquella en la que se asume que el profesional es antes persona, que difícilmente se va a desarrollar el profesional si no se desarrolla en paralelo la persona, integralmente, en todas sus dimensiones. Esta nueva visión, asigna al “jefe” tradicional una nueva función: la de coach – facilitador.

¿Qué se espera de este “nuevo jefe”?
- Que ayude a su gente a adquirir los conocimientos y habilidades necesarios para un buen desempeño de su trabajo (aptitudes).
- Que contribuya a la creación de un sano ambiente laboral, estimulante y retador, en el que los buenos profesionales puedan dar el máximo rendimiento del que son capaces (actitudes).
- Que identifique comportamientos específicos y observables que lleven a la excelencia en el desempeño (competencias – conductas).
- Que dichos comportamientos y niveles superiores de desempeño se traduzcan en una mejora de resultados para la organización.

¿Qué nuevas competencias exige el buen desempeño de esta función?
- Capacidad analítica y de observación: identificar el encaje empleado/puesto de trabajo más adecuado y detectar y analizar las posibles causas de un bajo rendimiento laboral.
- Capacidad de autocrítica: asumir que algunas de nuestras limitaciones o defectos como directivos pueden ser la causa de limitaciones o defectos de nuestros colaboradores. A menudo, queremos ver en ellos réplicas exactas de lo que somos nosotros, lo cual, además de aburrido, es empobrecedor.
- Visión estratégica de la carrera profesional: de la propia y de la ajena. ¿Es nuestro estilo directivo compatible con la cultura de nuestra organización? ¿Cuál ha sido nuestra trayectoria hasta ahora en ella? ¿Qué nuevos logros se esperan de mi? ¿Dónde me veo dentro de 1, 3, 5 años? ¿Hasta qué punto depende mi éxito del éxito de las personas que trabajan conmigo?
- Cercanía: contacto en el día a día con los colaboradores. Es necesario invertir tiempo y dedicación. Merece la pena, ese tiempo lo recuperamos con creces posteriormente gracias a la mayor eficacia y autonomía de nuestro equipo de trabajo.
- Generosidad, entrega, servicio: nos debe importar la otra persona, su desarrollo personal y profesional.
- Confianza – fe en la naturaleza humana: si pensamos que las personas no cambian, y menos a partir de determinada edad, si no les damos oportunidades para que demuestren su verdadera valía, entonces nada de lo anterior tiene sentido.

¿Es fácil ser un buen coach? No, y menos con las enormes trabas y limitaciones que surgen en el camino: bolsas de talento donde se le dice a la gente si vale o no, falta de incentivos (extrínsecos, intrínsecos, económicos y emocionales) para serlo (te piden desarrollar a tu gente pero que lo hagas o no, mejor o peor, no tiene ninguna repercusión), etc. Pero siempre queda un consuelo, quizás el más importante, desarrollar y contribuir a desarrollar, a uno mismo y a los demás, es una recompensa intrínseca de tal naturaleza que una vez que uno la prueba es difícil renunciar a ella.

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