Los Equipos de Trabajo Multifuncionales

Custodia Cabanas. Profesora. IE Business School

18 Junio 2002

QUE SON?

Son aquellos equipos de trabajo compuestos por personas que pertenecen a diferentes divisiones o funciones dentro de la empresa y que pueden tener distintos niveles jerárquicos dentro de la misma.

PORQUÉ SE FORMAN

Tradicionalmente en las empresas las decisiones se han venido tomando “en chimeneas”, es decir que la información relevante tendía a “subir” por la escala jerárquica de la función, hasta alcanzar el nivel suficiente de toma de decisiones, donde llegaba en muchas ocasiones desvirtuada y demasiado tarde. Este modelo ya ha quedado obsoleto por varios motivos, el primero es el fenómeno de globalización o mundialización de las compañías que provoca estar compitiendo en un entorno que requiere una mayor eficacia en la toma de decisiones. Por otra parte el desarrollo de las tecnologías de comunicación e información facilitan que cada vez más la transmisión de conocimiento.
En las organizaciones del siglo XXI, organizaciones basadas en el conocimiento, la toma de decisiones se tiende a tomar no por quien ostenta la jerarquía sino quien tiene la información, y esta está distribuida en diferentes niveles y en diferentes funciones, lo que genera la formación estos grupos multifuncionales basados en el conocimiento y no en la jerarquía. Esto provoca que las organizaciones tiendan a “achatarse”, existiendo cada vez menos niveles jerárquicos, y se utilicen cada vez más los equipos multifuncionales, incluso en los niveles más altos de la organización donde ya se habla de equipos que están tomando las decisiones más estratégicas.

CUANDO SE FORMAN

El dilema clásico del equipo multifuncional es cuando conviene crearlo ya que tienen mayor potencial de desempeño pero son más difíciles de gestionar. Hay que tener en cuenta que la productividad total de estos equipos es igual a su productividad potencial menos las perdidas del proceso. En general, conviene crear un equipo multifuncional cuando se trata de un problema:
Incierto, complejo o con potencial de generar conflicto,
Sea necesaria la interacción para estimular la creatividad,
Involucra intereses de diferentes departamentos o de toda la organización,
No existan inmediatas limitaciones de tiempo,
No se tiene suficiente nivel de conocimiento del problema y
Es necesaria la involucración de todos para la fase de puesta en práctica.

En cualquier caso el trabajo del equipo hay que diseñarlo de forma que se superen tres obstáculos:

1)Esfuerzo, todos sus componentes han de poner el mismo nivel de esfuerzo y compromiso.
2)Exista la mezcla equilibrada de aptitudes, conocimientos y habilidades entre sus miembros, y
3) se generen normas productivas de funcionamiento.

CLAVES DEL ÉXITO DEL TRABAJO EN EQUIPO

Un equipo será efectivo cuando tenga:

A) Dentro del grupo:

1. La mezcla adecuada de personas:
Los componentes de un equipo multifuncional tienen que tener las habilidades técnicas que se requieran para el problema a tratar, es decir que tengan la información relevante para la toma de decisiones, también han de tener habilidades de trabajo en equipo, es decir, que sean capaces de trabajar según un proceso eficaz previamente determinado, y además tienen que representar a los grupos implicados, es decir que desde el punto de vista político todo el mundo sienta que está siendo representado en esa decisión.

2. Un numero máximo de ocho personas:
Las investigaciones más recientes sobre eficacia de equipos demuestran que son más eficaces aquellos equipos cuyo numero no supera las ocho personas. Esto se debe fundamentalmente a que los roles tienden a estar mejor distribuidos y sobre todo al hecho de que al ser un número limitado es más difícil eludir las responsabilidades.

3. Un liderazgo formal o informal que mueva al grupo hacia el consenso.
El papel del líder es especialmente importante en esta clase de equipos ya que del bien hacer de su trabajo depende su eficacia en mayor medida que en los equipos homogéneos; pero esto es dificil de lograr. El líder de esta clase de equipos debe de jugar los roles clásicos asignados al liderazgo, es decir tanto las funciones de tarea: establecimiento de normas, seguimiento, vigilancia, incentivos, como las funciones de mantenimiento: clarificación, resumen, iniciación, suministro de información...Además, el líder debe tener en cuenta la diversidad y la heterogeneidad, para reconocerla y utilizarla para enriquecer el objetivo común. Por ello, el líder del equipo tiene que estar especialmente enfocado en la gestión del proceso, y dado que la heterogeneidad y la falta de jerarquía en su estructura interna provocan que se genere un caldo de cultivo para el conflicto, el líder eficaz, debe de crear un clima en el que el desacuerdo y el conflicto resulten productivos. Para ello, deberá hacer oír el punto de vista minoritario y hacer una buena gestión del tiempo.
Las decisiones se deben de tomar de forma consensuada para que en la fase de puesta en práctica se eviten los “sabotajes” y todos se sientan comprometidos en la decisión.

B) Fuera del grupo:

4. Debe de existir un apoyo explícito de la alta dirección que proporcione los recursos técnicos y organizacionales necesarios para la actuación del equipo y una dirección clara y motivadora.

5. Un contexto organizacional que apoye y recompense la actuación del grupo, es decir que los miembros del equipo han de estar incentivados en orden a recompensar la actuación del equipo en su conjunto y no de forma individual. Los buenos incentivos son aquellos que fomentan la colaboración y no los de suma cero.

CONCLUSION

Los equipos de trabajo heterogéneos tienden a trabajar más eficientemente que la suma de sus miembros ya que generan las sinergias necesarias en información y conocimiento para la toma de decisiones en entornos complejos y globalizados. Por otra parte, para que funcionen correctamente es necesario una organización que los apoye y recompense así como una buena estructura y gestión interna, siendo especialmente importante el papel del lider que debe ser capaz de unificar las diferencias y respetar las individualidades.

Último vídeo

Martha Thorne valora el fallo del Premio Pritzker 2017

See video
Síguenos en
IE Focus Newsletter
Agenda IE
Most read
IE Business School | María de Molina 11, 28006 Madrid | Tel. +34 91 568 96 00 | e-mail: info@ie.edu

Contacto

IE Business School

María de Molina, 11. 28006 Madrid

Tel. +34 915 689 600

info@ie.edu