Políticas de diversidad: cómo dejar de tontear y comprometerse de verdad

Santiago Íñiguez. Decano. IE Business School

19 Mayo 2015

La importancia de la diversidad es un debate que debe afrontarse desde una perspectiva ética, moral y social, más que desde la búsqueda de pruebas irrefutables sobre su impacto económico.

Los artículos recientes acerca de políticas de diversidad tienen a centrarse en los beneficios en términos de innovación, creatividad, un mejor ambiente laboral, una menor rotación del personal, un acceso a una variedad más amplia de empleados potenciales y un acercamiento a las partes interesadas. Una fuente muy citada es una encuesta realizada en 2007 por la consultora McKinsey (1) que mostró que las empresas que cotizan en bolsa con un mayor número de mujeres en su consejo de administración tenían mayor rentabilidad financiera (11,4%) que la media en sus respectivos sectores (10,3%).

Sin embargo, algunos analistas han cuestionado la base científica que ha llevado a estas conclusiones, sugiriendo que la relación de causa y efecto entre la adopción de prácticas de diversidad y la rentabilidad financiera no es concluyente. Quizás haya más relación causal directa entre el tamaño de una empresa y su tasa de crecimiento y por tanto su rentabilidad financiera. Hay un mayor porcentaje de mujeres en las empresas medianas que en las grandes: tal vez podríamos concluir que la relación entre la rentabilidad financiera en las medianas empresas y una mayor diversidad de género es circunstancial y no causal. (2)

Abordo estos temas ya que me parece importante entender por qué se implementan políticas de diversidad en una empresa. En la mayoría de los casos, existen dos argumentos principales detrás de esta iniciativa:

Por motivos económicos: las políticas de diversidad son ventajosas para las empresas, tanto por razones económicas como por temas menos obvios. Este enfoque es supuestamente más "científico", dado que se basa en pruebas empíricas de los efectos de la diversidad en los resultados financieros de las empresas.

Por motivos morales: esta línea de razonamiento sostiene que los directores deben fomentar la diversidad en sus empresas como forma de promover una mayor igualdad en el mundo empresarial. En otras palabras, este tipo de políticas es el resultado de decisiones morales y éticas, independientemente del impacto económico que pudiera tener en una empresa, aunque, obviamente, la idea es que sea positivo.

La mayoría de los presidentes generales y directores de asuntos jurídicos que conozco adhieren tanto al argumento moral como al económico, y lo utilizan para validar sus iniciativas de diversidad. Tratan de encontrar pruebas de la rentabilidad de dichas medidas y deben demostrar a sus accionistas que tienen influencias positivas directas sobre la actividad de su empresa. Si no pudieran justificar estos resultados positivos, les resultaría muy difícil imponer políticas de diversidad.

Pero como ya hemos comentado, no existen pruebas contundentes de la relación entre la aplicación de políticas de diversidad y un mejor balance final, y los estudios que defienden esta teoría suelen ser anecdóticos.

Algo similar ocurre cuando tratamos de establecer vínculos entre las políticas de responsabilidad social corporativa (RSC) y los resultados financieros anuales de una empresa. El problema, como han demostrado varias encuestas, es que simplemente no se puede establecer una relación causal clara entre los dos, porque la mayor parte del tiempo son precisamente las empresas más rentables las que tienden a poner en práctica programas de RSC, y no al revés. En otras palabras, se podría argumentar que la adopción de medidas de RSC en realidad es un efecto de la rentabilidad de una empresa, y no una causa.

Maria Riaz Hamdani y M. Ronald Buckley, dos investigadores que trabajan en EE.UU., han comentado recientemente el impacto de la diversidad en las organizaciones, llegando a la conclusión de que: "Lo que tenemos ahora es un marasmo de datos contradictorios, tanto anecdóticos como empíricos, que nos han impedido llegar a conclusiones inequívocas con respecto a este asunto importante”. (3) Señalan que la mayoría de los estudios del efecto de políticas de diversidad sobre el balance final de las empresas no se llevan a cabo durante períodos de tiempo suficientemente largos -y que usan variables superficiales- o que no tienen en cuenta otros factores que podrían desempeñar un papel más importante en los resultados de la empresa.

Para complicar aún más las cosas, los estudios sobre los efectos de las políticas de diversidad aportan tanto evidencia empírica negativa como positiva. Hay casos en que una mayor diversidad fomenta la innovación, la experimentación, una visión más global de los desafíos encontrados, así como una mejora de la reputación de la empresa entre las diferentes partes interesadas. Y al mismo tiempo, la diversidad también puede provocar conflictos interpersonales, hacer más difícil la contratación, formación e integración de nuevos miembros, así como desmotivar a algunos empleados.

Dos trabajos de investigación recientes llegan a conclusiones muy distintas acerca de la diversidad, ilustrando la complejidad de esta cuestión. (4) Una encuesta realizada por Virtom Consulting relacionaba una mayor diversidad racial y de género en los consejos de administración con una rentabilidad un 16,2% mayor que la media del resto de empresas que cotizan en bolsa. Sin embargo, otro estudio realizado en Noruega entre 2003 y 2008 sobre el impacto de la legislación que establece que al menos el 40% de los miembros de los consejos de administración deben ser mujeres, concluyó que aquellas empresas con mayor número de directoras vieron una bajada del precio de la acción, así como de su beneficio operativo. Los investigadores también observaron que las juntas de estas empresas tienden a estar formadas por personas jóvenes con menos experiencia.

¿Son las conclusiones de cualquiera de estos estudios lo suficientemente concluyentes como para tomar una decisión sobre la aplicación de políticas de diversidad? En mi opinión, aunque aportan información sobre la forma en que algunas empresas han intentado mejorar la diversidad de su consejo de administración y el impacto a medio plazo de las cuotas, no puede extrapolarse a todas las empresas, ni a todos los entornos o situaciones.

Los tres factores clave que determinan si las medidas de fomento de la diversidad tienen un resultado positivo son cómo se implementan a largo plazo, cómo se llevan a cabo la integración y la comunicación y cómo se incorporan estas prácticas a la cultura de la empresa.

Cada vez más empresas se enfrentan a un dilema: nadie podría oponerse de forma razonable a la aplicación de medidas de diversidad por motivos morales o prácticos. Pero ¿cómo pueden superar el hecho de que la evidencia empírica de sus beneficios económicos no parece ser lo suficientemente fuerte?

Frente a una falta de evidencias empíricas, Hamdani y Buckler decidieron estudiar la cuestión desde un ángulo diferente. En realidad, son las empresas exitosas las que adoptan prácticas de diversidad, y lo hacen en respuesta a las demandas de la sociedad, para responder a sus accionistas y otras partes interesadas. Las empresas son instituciones sociales cuyas actividades están influenciadas por su entorno y que a su vez contribuyen a la naturaleza de dicho entorno. Como instituciones sociales, se ven obligadas a cambiar las prácticas que no están en armonía con su época, y al mismo tiempo se espera de ellas que tengan un impacto significativo en la sociedad.

Aunque todavía no se han avanzado pruebas irrefutables sobre el impacto económico positivo de la diversidad, yo abogaría por la implementación de este tipo de políticas, estando absolutamente convencido por mi experiencia personal de los beneficios tangibles e intangibles de la aplicación de este tipo de medidas para las empresas.

En conclusión, diría que los motivos por los cuales las empresas implementan políticas de diversidad son institucionales, no económicos, y son el resultado de la relación de las empresas con el resto de la sociedad. Si una empresa busca la diversidad, debe hacerlo por razones éticas, morales y sociales más que por razones económicas. En cualquier caso, es probable que la aplicación adecuada de este tipo de medidas se traduzca en una empresa mejor gestionada y más eficiente.

Por otra parte, no es suficiente tomar medidas que generen mayor diversidad en una empresa en términos de género, etnia o cultura por ejemplo. Deben acompañarlas una integración y una formación, así como una valoración de la coherencia de la diversidad con la estrategia de la empresa y de sus objetivos.

Y, por último: la diversidad es una mentalidad y un proceso, más que la realización de unos objetivos en términos de contratación y promoción, y su impacto sólo puede apreciarse plenamente a largo plazo. La presión a corto plazo que une la diversidad a la mejora de los resultados financieros sólo dificulta este tema.

El management debería ser considerado más como un arte que como una ciencia, y las decisiones deberían tomarse más en base a intuiciones y convicciones firmes que a pruebas irrefutables. Recuerdo una máxima que el líder británico Winston Churchill escribió en una de sus primeras obras: "Paso con alivio del mar agitado de las causas y las teorías a la tierra firme de los hechos y los resultados." (5) Esto también puede aplicarse al tema de la diversidad.

Notas

Foto: Un grupo de alumnos del MBA de IE Business School durante la jornada de inauguración en 2013.
(1) Desvaux, G., Devillard-Hoellinger, S. and Baumgarten, P. (2007), Women Matter: Gender Diversity, a Corporate Performance Driver, New York: McKinsey and Company
(2) UK Government, Deaprtment for Business Innovation & Skills: The Business Case for Equality and Diversity: Survey of the academic literatura; BIS Occasional Paper No. 4; Enero 2013.
http://www.raeng.org.uk/publications/other/the-business-case-for-equalit...
(3) Maria Riaz Hamdani, M. Ronald Buckley: Diversity Goals. Reframing the debate and enabling a fair evaluation; Elsevier: Business Horizons (2011) 54, p. 37.
(4) Cita de UK Government, op. cit., p. 28.
(5) Winston Churchill, The Story of The Malakand Field Force, Chapter III, 1.2

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