Refugiados de los grandes despachos de abogados

Marisa Méndez. Profesora. IE Law School

28 Noviembre 2014

El creciente número de escisiones de prestigiosos profesionales que deciden abandonar un gran despacho para crear su propia boutique es una llamada de atención a la profesión.

Hay una escena divertidísima de la película Annie Hall. Alvy está con Annie en un balcón, disfrutando de un vino. Mantienen una aparente conversación trivial sobre la fotografía, pero el director nos adentra en sus pensamientos y los vuelca en formato de subtítulos. Éstos nos transmiten su conversación mental: más auténtica y sencilla. 

Pienso que deberíamos inventar un sistema similar para aclarar muchas de las situaciones de incertidumbre, inseguridad y malentendidos que se viven en las firmas y que, entre otros efectos negativos, provocan la salida de buenos profesionales.  Me refiero a dos realidades, cada vez más frecuentes, los spin offs de socios jóvenes o abogados seniors con todo su potencial técnico y comercial intacto, y las salidas de socios mayores con, al menos, una década de vida laboral intensa por delante. En este artículo sólo nos ocuparemos de los primeros.

Las escisiones o salidas de abogados que se desligan del estudio en que crecieron para competir con una nueva son una realidad que no se puede obviar en nuestros mercados jurídicos. En España, sólo en cinco años, al menos 12 socios responsables de sus departamentos han lanzado sus propias firmas (11 de ellas boutiques). En Chile, dos de los estudios del Top 20  han sido fundados en los últimos ocho años por ex socios de firmas más grandes.

Nos enfocaremos en las razones para las salidas más dolorosas, es decir, aquellas encabezadas por un socio director de área de especializada. En línea con la teoría de McClelland sobre la emprendeduría, podríamos pensar que están motivadas por la necesidad de iniciar su propio proyecto y ejercerlo con éxito de manera independiente. Sin embargo, al profundizar en las declaraciones políticamente correctas, identificamos una huida hacia delante, una búsqueda de refugio en un nuevo territorio, porque el anterior ha dejado de ser seguro o placentero. Estos modernos “refugiados”, como los denomina Russell Knight, tienen razones para exiliarse:

§  Huyen de la burocracia interna que, consideran, les encorseta en el trato y gestión de la carrera profesional de sus asociados, limita sus posibilidades de contactos con clientes o acota su independencia y flexibilidad para aceptar asuntos, clientes y gestionar su tiempo.

§  Huyen de los conflictos de interés que les impiden prestar servicios a clientes apetecibles para el abogado, pero prescindibles desde la estructura o, en el caso de litigación, dificultan el ejercicio de acciones judiciales contra determinados actores económicos.

§  Huyen de presiones de la estructura, como pueden ser los requerimientos para realizar labores comerciales, alcanzar ciertos niveles de facturación o implicarse en actividades de administración interna.

§  Huyen de la falta de reconocimiento. Consideran que su formación y experiencia no está bien recompensada, en forma de cargo, responsabilidades, derechos y/o remuneración.

Y ¿desde la estructura cómo se puede gestionar positivamente estas salidas? Sin obviar que hay algunas que conllevan graves daños – en reputación, clientela y motivación interna -, hay ciertas actitudes que podríamos adoptar:

1.      Dejar el orgullo a un lado. En ocasiones, los egos salen muy caros y puede convertirse en un gran coste empresarial. Sería el caso en que la calidad de una práctica se ve seriamente afectada por la salida de un equipo grande de profesionales. 
2.      Identificar los posibles espacios de colaboración con el nuevo proyecto. Será más fácil si se trata de boutiques. Pueden ser una opción para asuntos que precisen de especialización, en los que surjan conflictos de interés o tengan una sensibilidad especial que compense su externalización a proveedores conocidos y seguros.
3.      Analizar conjuntamente las acciones a tomar con los asuntos vivos. La última palabra la tienen los clientes y entra en la lógica que quieran terminar los expedientes con los mismos profesionales que los iniciaron. Ello no significa, necesariamente, perder el cliente. Afrontar esta situación con madurez enviará señales positivas a los clientes, que identificarán que las decisiones se toman en su beneficio. 
4.      Acordar la comunicación de la salida que se dirija a clientes, equipo interno y medios de comunicación. De nuevo, será un síntoma de sensatez y se debe evitar que quede  empañado con críticas y cotilleos internos.
5.      Hablar inmediatamente con el resto del equipo del departamento. Hemos invertido tiempo y recursos en su formación y sería deseable frenar su salida.
6.      Si son profesionales que representan la filosofía de la firma, intentar mantener el contacto. Ello puede hacerse dentro de un programa Alumni o vinculándolos a las acciones de responsabilidad social.
7.      Monitorizar las motivaciones de salida. Preguntar honestamente y trasladar las conclusiones al equipo directivo, ya que pueden indicar desgastes de la cultura o de la organización interna. O pueden deberse, simplemente, a falta de comunicación, en tanto que algunas de las inquietudes podrían haberse resuelto sin abandonar la firma.

No son situaciones fáciles. Se sienten como traiciones, pero se trata de elecciones de la vida profesional. Quizás con subtítulos serían más llevaderas.  

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