Transformación digital para enganchar al cliente infiel

José Esteves. Profesor. IE Business School

28 Febrero 2017

La tecnología ha transformado nuestra vida, las experiencias tradicionales no funcionan con el nuevo consumidor, y las empresas deben rediseñar sus negocios para adaptarse.

El entorno digital tiene implicaciones en las compañías, además de un gran impacto en los clientes y los empleados. Los directivos deben ver la realidad digital no como profesionales, sino como usuarios porque, si la premisa es estar donde está el cliente, la mayoría de empresas va por detrás en la adopción de tecnologías. El problema no está en no tener información y el objetivo es ser capaz de filtrarla. Un ejemplo lo tenemos en la web de Zara, que cuenta con una sección outlet, denominación que le permite sortear la obsoleta normativa española que establece períodos fijos de rebajas. Además, la ley se olvida de las operaciones online, que realizan descuentos en Internet todo el año.

Como consumidores, estamos cada vez más conectados, informados y somos más infieles. Lo vemos cuando viajamos y contratamos un hotel. La mayoría de clientes tiene una cadena preferida, pero es frecuente que en vez de realizar la reserva a través de la página del hotel, se haga recurriendo a buscadores que a veces ofrecen un mejor servicio. Es aquí donde el mundo digital está cambiando nuestras empresas; no es que al cliente no le guste el producto, lo que no le agrada es la forma en la que ese producto está siendo consumido, ofrecido como servicio, por lo que debemos dejar de pensar en productos para pensar en servicios. Otro factor importante es que los clientes prestan cada vez menos atención y tienen menos paciencia, como se puede comprobar en los períodos de publicidad televisiva, en los que el consumidor se desconecta.

Hay cuatro grandes fuerzas que están cambiando el entorno y haciendo que lo digital gane peso. Además de la transformación de los clientes y los empleados, vivimos una nueva ola cultural, una nueva filosofía en la que la tecnología se desarrolla cada vez más, es más evidente y algo que nos gusta. Cuando la gente se compra un nuevo smartphone, no pregunta sus características, sino que se hace un selfi y presume, porque el estatus lo da tener el último modelo. El tercer aspecto que debe tenerse en cuenta es que, si nosotros no lo estamos haciendo, nuestros competidores quizás sí. En este punto vemos el efecto Amazon y lo que pasó con muchas pymes: entra en el mercado una empresa mucho más madura que nosotros y, si al cliente le gusta, perderemos cuota rápidamente, por lo que no hay que esperar a ver qué ocurre, sino que debemos fijarnos en el competidor. Por último, es preciso recordar el impacto de la regulación: para aumentar la transparencia o la trazabilidad o para reducir el fraude, los gobiernos están obligando a las empresas a implantar nuevas tecnologías.

Los grandes cambios que cualquier empresa o directivo deben tener en su agenda son las redes sociales, los móviles, el análisis y, finalmente, la nube para optimizar los costes y aumentar la eficiencia. Esto que denominamos SMAC, por sus siglas en inglés, no es el futuro; es lo que está ya aquí y, desgraciadamente, muchas empresas no tienen una estrategia corporativa al respecto. En esta línea, un reciente estudio de IDC constata que, en Europa, solo el 25% de los bancos tiene formalizada una estrategia digital corporativa. Hay mucha isla, mucha innovación, pero muy poco plan integrado y consolidado, además de oficinas en varios países que hacen cosas distintas. SMAC es la nueva combinación que ofrece muchos retos, pero también gran cantidad de oportunidades, porque los clientes ya están allí, la que a veces no está es la empresa.

Está claro que el mundo tradicional y el digital coexisten y su integración es la que va a crear valor para el negocio e incrementar la satisfacción. Esto tiene su base en que un 20% de los clientes son mayores y nunca va a comprar online; otro 20% son los frikis, los hipsters, que solo compra online; pero cerca del 60% irá a lo online o a lo físico dependiendo de qué les convenga. Esto obliga a las empresas a disponer de una estrategia multicanal, ya que existen tres segmentos de clientes que hacen necesario contar con una visión multicliente.

Esta evolución es imparable, porque la sociedad así lo quiere y cada vez le gusta más. Las cuatro mayores empresas del mundo por capitalización son Google, Apple, Microsoft y Amazon. No hay nadie del sector bancario o del petróleo. Otra cosa que debe tenerse en cuenta es que el mundo no necesita permiso para hacer que tu negocio se quede obsoleto. Para darnos cuenta de esto basta con mirar lo que está pasando con los taxistas y el modelo Uber o lo que ocurrió con Blockbuster. En el año 2000, cuando esta cadena americana de películas empezaba a estar amenazada, lanzó un informe en el que decía a los inversores que no se preocuparan porque la tecnología no era un peligro para su negocio. Un año después le ofrecieron por menos de un millón de euros Netflix, que estaba empezando, pero los vieron como niñatos, emprendedores o frikis.

La estrategia es a largo plazo. Hay que pensar en hoy, pero siempre teniendo un ojo puesto en mañana. Hace diez años, Nokia representaba el 4% del PIB de Finlandia, era un gigante que vendía móviles, pero se la comió Apple a pesar de que en los diez años anteriores a su desaparición gastaba en I+D cerca de 40.000 millones de dólares.

La transformación digital no es barata, pero el dinero no garantiza el éxito, hay que tener algo más. Solo las empresas más exitosas van a sobrevivir: es lo que llamamos “darwinismo digital”. ¿Serán las que se adapten al cambio, las que adopten soluciones parciales o las que rediseñen su negocio? No basta con cambiar, es necesario repensar la empresa de arriba abajo, porque los procesos siguen pensados para un mundo de papel, tradicional. Hay que ir más allá de un cambio de mentalidad; seguimos razonando en un entorno anterior a la digitalización y hay que pensar en todo el ciclo de vida.

La transformación digital es una práctica que intenta adaptarse a las cambiantes necesidades digitales, a lo que está pasando por el mundo digital, pero siempre anteponiendo las necesidades e intereses de los stakeholders y repensando los procesos entre los diferentes actores para aumentar el valor para la empresa. Lo primero siempre es pensar en el cliente, pero eso no significa que baste con implicar a los departamentos de marketing y ventas porque, al final, el consumidor va a aparecer en diferentes áreas de negocio. El cambio no funciona por departamentos; debe ser una visión de procesos.

Un proyecto de transformación digital tiene tres pilares: mejorar la experiencia del cliente conociéndole mejor y optimizando los canales de contacto; aumentar los procesos (back-office), ser más eficientes, reducir los costes e integrar todos los sistemas; y, por último, repensar el modelo de negocio abriendo nuevas vías.

Antes de pensar en tecnología, es necesario reimaginar el negocio con nuevos productos, servicios, modelos y segmentos de clientes. Quizás descubramos que tenemos más tipos de clientes que se conectan a diferentes horas y por diferentes medios, más canales de distribución y nuevos procesos y operaciones.

También hay que fijarse en los empleados. Un brillante ejemplo es Ángela Ahrendts, actual vicepresidenta de Apple. Desde 2006 hasta su fichaje por Apple en 2014, fue la consejera delegada de Burberry, compañía que bajo su mandato consiguió impulsar el negocio y revertir la caída de prestigio. Su primer paso fue centrarse en las personas, contratando empleados con conocimientos digitales y reajustando la plantilla en paralelo a nuevos canales. Consciente de saber de moda y negocio, pero no de tecnología, hizo que el director de tecnologías de la información le reportara directamente a ella, cuando lo habitual era que lo hiciera al responsable financiero. Entre las empresas del Ibex, en cambio, solo tres tienen al director de tecnologías de la información en alta dirección, cuando en Estados Unidos el porcentaje es del 90 %. Esto implica un cambio cultural.

La segunda iniciativa de Ahrendts fue centrarse en los procesos, estandarizando los productos y mejorando la integración y orientación al cliente. En el ámbito del marketing, hizo algo impresionante en 2008: atraer a los clientes millennials mediante la contratación de Emma Watson, la actriz de las películas de Harry Potter, para sus anuncios. De esta forma, apostó por los jóvenes, que se acercaron a la firma por la influencer, no por sus chaquetas. Está claro que los adultos imitan a los jóvenes, casi nunca al contrario, y la gran influencia es social, de ahí la importancia de las redes sociales. El último paso dado por la consejera delegada de Burberry fue la tecnología, integrándola para tener una visión única del cliente y disponer de una estrategia omnicanal. El cliente es el mismo, pero utiliza diferentes canales.

Parece claro que no hay que reinventar el negocio, sino repararlo, contando con una tecnología básica más simple. Además, ante la transformación digital, lo primero que debe hacer un directivo es pedir una auditoría al departamento de tecnología, ya que el 35% de lo que se gasta en mantenimiento de sistemas está relacionado con problemas de integración. Y es impresionante el desembolso solo en mantenimiento.

¿Cómo implantar esto? Lo primero es enmarcar qué se quiere hacer y elaborar una estrategia de negocio. Después, enfocar los objetivos, porque no todo es posible y los recursos son limitados. Lo siguiente es comprometerse con el cambio y, por último, mantenerlo, porque esto va a ser algo continuo. En esta línea, es necesario entender el impacto del mundo digital, ver qué está pasando con nuestras empresas y evaluar la madurez digital en cada sector, con la vista puesta en desarrollar una estrategia.

Creo que hay que alejarse de los gurús informáticos y tampoco importa el ‘big data’ si no consigues justificar para qué sirve en un problema de negocio. Por ejemplo, si mi atención al cliente no funciona, es necesario ver qué tecnología hay para esto. Esta debe ser la perspectiva, no al revés. Ahora está de moda el Internet de las cosas, pero, ¿para qué lo necesitas si no sabes cuál es tu cliente? También son frecuentes los laboratorios de innovación, donde se junta un grupo de frikis que después de un mes idea un nuevo producto, pero el problema es que no se han centrado en los usuarios. El consumidor, a veces, no quiere cosas complicadas; no le interesan tus soluciones, sino sus problemas.

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