<B>¿Quién quiere ser Director General?</B>

José Luis Álvarez. Profesor de Estrategia y Organización del Instituto de Empresa

18 Julio 2003

Al tradicional déficit de poder ejecutivo profesionalizado se unen ahora una serie de factores que no hacen sino desprestigiar el papel de los CEO´s.

Que los máximos ejecutivos de las empresas mandan menos de lo que pudiera suponerse, es algo conocido. La razón es inherente a su rol: para cumplir sus objetivos necesitan la colaboración de grupos o personas fuera de su “zona de poder formal”: reguladores, clientes, sindicatos, miembros del consejo de administración, etc. Los elevados salarios y algunas prerrogativas de estatus de los directivos más importantes del país pueden, quizás, compensar las dificultades del cargo.

Sin embargo, las altísimas remuneraciones reflejadas en un reciente estudio de la consultora Hay se refieren sólo a los jefes ejecutivos (a veces también propietarios) de las mayores empresas españolas, que se pueden contar con los dedos de las manos, y a los máximos responsables de las empresas del índice español IBEX, tres decenas. En la mayoría de casos, sin embargo, profesionales independientes, socios de firmas de servicios profesionales ó emprendedores, obtienen rentas superiores a las de muchos directores generales. Y tienen más autonomía.

A las incertidumbres propias del trabajo de alta dirección, a una remuneración cada vez menos atractiva comparativamente, a una precariedad laboral que es incluso independiente de un desempeño profesional eficaz, de ahí los blindajes, se está añadiendo una deslegitimación social progresiva de la función ejecutiva. Ejemplo de esto último es la exposición pública de los altos directivos, inaudita para cualquier ocupación, excepto algunos cargos políticos superiores. Su trabajo aparece evaluado públicamente en multitud de clasificaciones, a menudo sin especificación de criterios. Sus emolumentos son públicos en el caso de algunas grandes empresas. Los acuerdos de jubilación firmados, con entera libertad con la propiedad de la empresa, son después imposibles de implementar por deslegitimación social sobrevenida. Es más, los altos directivos han pasado a ser “sospechosos habituales” de problemas en los resultados empresariales y, lo que es peor, de cualquier desaguisado ético.

En relación con los resultados, no hay que olvidar que las empresas son sistemas sobredeterminados y el impacto de personas singulares es limitado y excepcional. Todavía hay demasiado romanticismo entorno al liderazgo (lo que los psicólogos llaman la falacia de la atribución). En lo que se refiere a los escándalos corporativos, aunque en España un número relevante de directivos de las cuatro o cinco empresas más importantes han visitado, en calidades diversas, la Audiencia Nacional, desconozco estadística alguna demostrando más corrupción o más oportunismo entre los directivos que entre otras ocupaciones o profesiones. Pero incluso ¿quién puede demostrar, con qué datos sistemáticos, que los jefes ejecutivos tienen menos en cuenta el largo plazo de la empresa que accionistas, consejeros, directivos medios o empleados, o incluso predicadores varios de ética empresarial? ¿O que son más oportunistas? ¿O que son jugadores de ventaja estructural o posicional?

[*D Existe un déficit de poder ejecutivo profesionalizado *]

No hay duda de la necesidad de mejorar la alineación de las decisiones de la alta dirección con las directrices de los consejos de administración, y de atajar comportamientos poco éticos, pero ambas cosas se pueden hacer sin desprestigiar la figura del alto directivo o diluir su influencia. El problema en España no es el exceso de poder ejecutivo profesionalizado. Es su déficit. Al contrario de lo que ocurre en Estados Unidos, donde por ejemplo son los CEOs quienes nombran buena parte de los miembros de los consejos. Lo paradójico es que, en parte al menos, la reforma del Gobierno organizativo en España opera como si nuestros retos fueran los de las empresas norteamericanas.

Son los jefes ejecutivos, por su posición estructural, los únicos con capacidad para equilibrar el entono externo de la empresa (proveedores de capital, reguladores, etc.) con su entorno interno (como accionistas institucionales y empleados.). Son los únicos que por su gestión diaria pueden tomar decisiones que equilibren el corto y largo plazo, privilegiando la continuidad futura de la empresa. Son ellos los únicos que pueden traducir las directrices estratégicas básicas emanadas de los Consejos en lenguaje y objetivos operativos. Son los únicos que pueden liderar procesos de cambio organizativo. Es más, “se la juegan” mucho más que accionistas e incluso que consejeros. Arriesgan remuneración y carrera. Son, por tanto, diciéndolo filosóficamente, el único actor “universal” de todos los implicados en el gobierno organizativo.

Puede ser contraproducente diluir la fuerza del ejecutivo en el gobierno de la empresa. Aunque en ésta deba existir cierta división de poderes, la analogía democrática no es aplicable automáticamente. Ni las Juntas Generales de Accionistas son foros adecuados para la toma de decisiones complejas, ni siquiera los Consejos de Administración disponen, en la mayoría de los casos, de la información necesaria (o del tiempo para procesarla) para ir más allá de una mera función de supervisión, o de toma de decisiones importantes pero genéricas.

Va siendo hora de reivindicar el papel social de los directivos y, en especial, de los altos ejecutivos. Su trabajo continúa siendo necesario, pero si no es valorado socialmente será muy difícil atraer el mejor talento al mismo.

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