2007, el año de la metamorfosis empresarial

Félix Cuesta. Profesor. Instituto de Empresa

26 Enero 2007

El reto las empresas es seguir siendo competitivas. Un lance que pasa por crear una cadena de valor a la medida de cada oportunidad de negocio.

¿Cuál cree que es el reto de las empresas en 2007? Transformarse. ¿Por qué? Sencillamente, para recuperar el grado de competitividad que hace falta para ser considerado un placer del mercado global.

Ya ha quedado atrás la época en que las compañías europeas, en general, y las españolas, en particular, podían seguir recordando el pasado de forma nostálgica, o intentando una involución del proceso de liberalización que comenzó el 15 de marzo de 1994, cuando 117 países se reunieron en Marrakech para firmar los acuerdos de las últimas rondas del GATT. Una mirada al pasado estéril, porque a estos acuerdos se sumó posteriormente la República Popular de China, con unas condiciones especiales que, actualmente, también se están negociando con Rusia para su posible incorporación. Dos grandes potencias que exigen nuevas reglas de juego.

Empresas de diferentes sectores, como material deportivo (Nike, Adidas, Reebok, Converse All Star etc.), telefonía móvil (Alcatel, Lucent Technologies, Nokia, Ericsson, etc.) y empresas excelentes como Coca-Cola, Benetton, etc. ya se han transformado. Y es una obviedad hablar de su nivel de competitividad y excelencia.

[*D El proceso de transformación comienza por redescubrir a la propia empresa para, después, concentrarse en los factores claves del éxito. *]

Pero, ¿cómo se consigue esta transformación? Primero, deben reconocerse las características del mercado donde se opera. Unas condiciones que se resumen en saturado, global, competitivo, cambiante, rápido, interactivo y tecnológico. Además, es necesario entender el perfil de los clientes que componen ese mercado: maduros, formados, informados, exigentes y tecnológicos.

En resumen, el proceso de transformación comienza por redescubrir a la propia empresa para, después, concentrarse en las actividades nucleares, aquellas donde residen los factores claves del éxito.

En paralelo, y de forma continua, debe identificarse a potenciales socios, que puedan ayudarle a recomponer, ad hoc, la cadena de valor de cada oportunidad de negocio.

De esta forma, las empresas consiguen una posición especialmente competitiva, porque han seleccionado previamente dónde quieren a estar, y han creado una estructura de costes variables y una estructura de conocimiento y capacidades reforzadas para cada situación.

[*D En paralelo, deben identificarse socios que puedan ayudar a recomponer ad hoc la cadena de valor de cada oportunidad de negocio. *]

Una vez superada esta primera fase, de optimización, debe abordarse el proceso de construcción de la empresa. La base sobre la que parten son unidades especializadas y excelentes, listas para ganar dinero si saben establecer una colaboración abierta y transparente. Por eso, para conseguirlo, deben alumbrar el proyecto empresarial bajo la luz de optimizar la cadena de valor, lo que les permitirá aprovechar cada oportunidad específica de mercado que identifiquen.

Además, este proceso de construcción debe realizarse de forma sistemática, siguiendo una serie de pasos, una vez que se haya detectado la oportunidad de negocio que se entiende económicamente interesante.

El proceso debe comenzar por concebir la cadena de valor ad hoc. Y, para ello, se activará a los socios más adecuados, que previamente han sido seleccionados y homologados. Con ellos se realizará la negociación final sobre qué aportación de valor hará cada uno y la fórmula instrumental más adecuada (alianza estratégica, outsourcing, joint-venture, etc.). El fruto de todos estos pasos será la cadena de valor definitiva para esa oportunidad de negocio.

La integración operativa tendrá como herramienta fundamental las Tecnologías de la Información, lo que facilitará la abstracción física de los diferentes componentes. Es decir, que no existe a priori ninguna limitación sobre la ubicación física de los socios, lo que sin duda redundará en mayores niveles de excelencia.

[*D Gracias a las Tecnologías de la Información, no existe a priori ninguna limitación sobre la ubicación física de los socios. *]

El siguiente paso será la involucración de las personas de todas las empresas asociadas en el proyecto empresarial, para lo que la comunicación interna y la Antropología (logos, temas, etc.), se convierten en las principales herramientas de soporte.

A partir de ese momento, y después de un periodo no superior a tres meses, se está listo para comenzar las operaciones y aprovechar la oportunidad de negocio hasta su agotamiento, momento en el que se disolverá la cadena de valor actual y las unidades nucleares quedarán libres para utilizar sus recursos en otros proyectos empresariales.

Se trata, por tanto, de proceso dinámico, que debe mantener la máxima estabilidad posible. Pero, como siempre, el reto del equilibrista es para el directivo.

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