<B>Alta dirección y Recursos Humanos</B>

Pilar Rojo. Directora del Master en Dirección de RR HH. Instituto de Empresa

21 Septiembre 2004

El equipo humano es el activo más importante de cualquier compañía. Por ello, es imprescindible que las políticas de gestión y recursos humanos vayan parejas y que la alta dirección apoye y respalde las actuaciones de este área.

Si es verdad que la alta dirección de la mayoría de las compañías asegura que las personas son sus activos más valiosos y que constituyen la mayor ventaja competitiva sostenible, ¿por qué no se apoyan las iniciativas del departamento de Recursos Humanos en la misma medida en que se hace con otros departamentos?

Si la alta dirección no se involucra en la gestión de RRHH tampoco lo harán los directores de las demás áreas. ¿Cómo involucrar pues a la alta dirección para que respalde nuestras políticas de formación, la puesta en marcha de un nuevo proceso de selección o un sistema de gestión del conocimiento?

El director de RRHH lo primero que tendrá que hacer es demostrar las competencias clave que hoy se le exigen, además de las propias de su función. En el terreno personal: espíritu empresarial, credibilidad, gestión de las relaciones con la línea y liderazgo, entre otras. Y en el terreno organizacional: conocimiento del sector, organización y la evaluación en términos cuantitativos del impacto de la gestión de RRHH en los objetivos estratégicos de la empresa y, en última instancia, en el resultado del negocio.

Es en este último sentido en el que sugiero que la dirección de RRHH utilice enfoques como el Cuadro de Mando Integral, complementado con el uso de “best practices”, para detectar las prácticas que verdaderamente proporcionan resultados a la organización y que demuestran el impacto de las acciones de gestión de los RRHH en la actividad empresarial.

[*D Existen correlaciones significativas entre indicadores de políticas de RRHH e indicadores de rendimiento del negocio *]

En el seno del club de Benchmarking de RRHH Instituto de Empresa/ Aedipe, Centro que dirijo, hemos encontrado correlaciones significativas entre indicadores de políticas de RRHH e indicadores de rendimiento del negocio. Por ejemplo, las compañías que tienen indicadores de productividad por empleado más altos –que podrían calificarse como más eficientes y generadoras de valor en términos económicos- son las que arrojan resultados cuantitativos opuestos, en ciertas métricas de gestión de RRHH, a aquellas empresas cuya productividad es más baja.

Los indicadores propios de las políticas de formación como los índices de extensión, dedicación, y la inversión en formación por empleado, se han mostrado como los mejores sistemas de predicción del rendimiento corporativo.

Estos métodos de cuantificación y análisis son una herramienta poderosa para convencer a la alta dirección del impacto de la gestión de los RRHH en el resultado del negocio, expresado en el mismo lenguaje en que lo hacen el resto de las áreas funcionales.

La gestión de RRHH, para hacer un marketing interno eficaz, ha de convertirse en una función que se gestione objetivamente y para ello es necesario evaluarla y medirla en términos no solo cualitativos sino cuantitativos.

Si los directores de RRHH no son capaces de demostrar a la alta dirección que su gestión añade valor objetivo, ésta no les apoyará en la medida que merecen y la función de socio del negocio siempre se verá limitada.

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