<B>Análisis SuperMAX®</B>

Damián Rubianes, Carlos Villacastín, Alejandro Rovira, Álvaro Setién, Jorge Diezhandino, Pablo Olivares y Francisco Carballo. MBAP. Instituto de Empresa

1 Febrero 2005

La dirección de cualquier compañía tiene una manera característica de intentar mejorar el aprovechamiento de sus recursos y explotar mejor sus posibilidades. Para ello, los autores han desarrollado el modelo SuperMAX®.

El modelo SuperMAX® se trata de un marco de estudio que analiza tanto las posibilidades de mejora interna como la necesidad de replantear los modelos de negocio actuales o futuros de la compañía, de forma que resulta útil tanto para la gestión en el corto como en el largo plazo.

A través del SuperMAX®, se pueden analizar ocho de las principales vías que determinan cómo una compañía puede alcanzar su máximo potencial.

1. Sostenibilidad
Es la viabilidad del modelo de negocio actual y su necesario alineamiento con el entorno. La dirección debe analizar si la ventaja competitiva de la empresa es o no imitable, no sustituible y sostenible en el tiempo. Para conseguirlo es necesario un estudio en profundidad del entorno y de los cambios que en él se hayan producido o se puedan producir a medio o largo plazo, con el fin de analizar los aspectos que supongan una alteración en la posición competitiva de la empresa. De manera paralela, el directivo debe plantearse sistemáticamente la posibilidad de incorporar nuevas oportunidades de explotar lo que la empresa “sabe hacer”.

2. Usuarios
La segunda dimensión hace referencia al conocimiento de los clientes actuales, potenciales y perdidos de la compañía. El objetivo es analizar las necesidades existentes en el mercado y la manera en que la compañía pueda satisfacerlas sobre la base de sus productos, servicios o tecnologías. Para ello, la empresa deberá segmentar, identificar y captar a los potenciales usuarios, antes de averiguar la manera de fidelizarlos y conseguir que se conviertan en prescriptores.

3. Producción
La tercera variable evalúa el potencial de mejora del desempeño en las operaciones (incremento de la productividad), la ejecución funcional, la gestión de clientes y proveedores, la actividad comercial o de márketing y la distribución y logística, entre otros. El directivo debe reflexionar particularmente sobre la productividad de todos los empleados y la optimización de sus recursos materiales y financieros. También debe evaluar el encaje entre la política de calidad y la estrategia actual y futura de la compañía. En todo el proceso resulta esencial buscar una combinación adecuada de la tecnología con los procesos, la organización y la cultura del negocio, de forma que se optimicen las capacidades diferenciales de la empresa.

4. Equipo
En este apartado se propone el análisis pormenorizado del equipo actual del que dispone la compañía y el que sería deseable en el futuro. El equipo forma parte de la estructura de la organización y debe ser coherente con la estrategia y los objetivos establecidos. Desde la selección de personal se deben atraer perfiles que de entrada encajen con las metas y valores de la organización. Asimismo, son esenciales sistemas de apoyo y control dentro de cada puesto que faciliten el máximo desarrollo del potencial de todos los empleados, en particular, de aquellos en puestos clave. El objetivo es generar altos niveles de compromiso con la organización, de forma que el talento seleccionado y potenciado se utilice para alcanzar los objetivos estratégicos del negocio a largo plazo.

[*D Existe una variable oculta y distinta para cada compañía que, una vez identificada, puede ser el catalizador para el renacimiento de la empresa y el alcance de su máximo potencial. *]

5. Recursos
Es el estudio de los Recursos y Capacidades internos que permiten a una empresa competir en un mismo entorno y obtener factores de rentabilidad diferenciados. Mediante el análisis interno, identificaremos inicialmente los recursos de la empresa. Una vez definidos, debemos determinar las capacidades de esta empresa que le permitan llevar a cabo una actividad concreta.

En una segunda etapa se valorará la importancia de cada una de estas actividades para la generación de valor, con el objetivo de reestructurar, potenciar y/o eliminar en función de la aportación que cada una de estas actividades por separado proporcione al output de la empresa. Este análisis será de especial importancia en aquellas empresas que se encuentren en entornos muy dinámicos, puesto que tendrán que basar su estrategia en los recursos y capacidades internos.

6. Maximización de valor
La sexta variable hace referencia al uso de la información de valoración de empresas para tomar decisiones de negocio más inteligentes, desde la premisa de que sólo se crea valor generando un retorno sobre el capital invertido superior al coste de capital.

La mayoría de las maneras de maximizar el valor de las compañías se encuentran recogidas en las demás dimensiones de este modelo SuperMAX®. Sin embargo, existen otras que tienen un enfoque más financiero, como son la minimización de costes por línea de negocio y funcionales, la gestión del circulante o la optimización de las compras. El directivo debe tener como único objetivo la generación de mayores flujos de caja a largo plazo, no los beneficios a corto.

7. Alternativas de F & A
El séptimo concepto a analizar, las Alternativas de F&A, constituyen una opción estratégica donde se hace necesario comparar el valor de la compañía actual con la potencial materialización de alguno de los siguientes escenarios: compras de otras empresas que pudieran reforzar las actividades y la rentabilidad de la compañía; fusiones con otras firmas similares que pudieran crear un grupo más fuerte y donde se encontrasen sinergias claras; la integración de la compañía en un inversor estratégico que proporcione ahorros en costes o mayor capacidad de generación de negocio o la venta de una participación a un inversor financiero que aporte mayor disciplina y control.

8. Variable X o la variable indeterminada
Existe una variable oculta y distinta para cada compañía que, una vez identificada, puede ser el catalizador para el renacimiento de la empresa y el alcance de su máximo potencial. En muchas compañías es su caída en la denominada Trampa del Fundador, es decir, mantener un modelo de negocio de éxito cuando las circunstancias no son las que fueron. En otras, es su Crisis de Mediados del Ciclo Vital, la inadaptación a la nueva etapa en la vida de la industria. Y en otras, la pérdida de su cultura. En cualquier caso, la identificación de dicha variable indeterminada es una prioridad antes de cualquier potencial reorientación estratégica.

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