<B>Diseñando Comités de Dirección</B>

José Luis Alvarez. Vicedecano. Instituto de Empresa

18 Febrero 2004

En los debates más recientes sobre Gobierno Corporativo se ha excluido sistemáticamente a los Comités de Dirección, a pesar del papel fundamental que desempeñan dentro de la empresa.

En los últimos meses se han publicado múltiples noticias sobre reestructuraciones de los Comités de Dirección o Ejecutivos, es decir, el grupo de directivos que reporta directamente al máximo ejecutivo de una compañía (Director General, Consejero-Delegado o Presidente Ejecutivo según los casos). Estos cambios del organigrama directivo han tenido lugar en empresas de sectores diversos, desde telecomunicaciones hasta constructoras. Casi todos en la dirección de reducir el número de miembros (como ocurre con los Consejos de Administración) y designar responsables de los negocios y procesos clave de las compañías.

A pesar de su importancia, los Comités de Dirección han sido olvidados en el debate sobre Gobierno Corporativo que tanto nos ocupó el pasado año. Este se centró en el Consejo de Administración y en la Junta General de Accionistas. Como órgano interno de apoyo al máximo ejecutivo, los Comités de Dirección son también Gobierno Corporativo. Además, algunos miembros del Comité de Dirección pueden formar parte del Consejo de Administración, son los “consejeros internos”. Así mismo, los Comités de Dirección elaboran para el Consejo buena parte de los datos sobre los que éste se pronuncia, tanto para el seguimiento de la marcha de la empresa, como para la formulación de las alternativas estratégicas básicas.

Los Comités de Dirección no son órganos fáciles de diseñar y hacer funcionar. Muchos altos directivos manifiestan elevados niveles de insatisfacción con los mismos. Las causas de estas dificultades son numerosas. La principal es lo complicado y heterogéneo de su tarea: decisiones que afectan al mismo tiempo al entorno interno y externo de la organización. También porque exige una labor política muy intensa, ya que este grupo consigue sus objetivos a base de influir en otros directivos, y toda tarea política exige esfuerzo y tiempo. A menudo además, el trabajo se desarrolla en un entorno de competencia por la sucesión del máximo ejecutivo. Así mismo, hay que tener en cuenta la visibilidad y repercusión de sus decisiones, que se someten a un alto grado de escrutinio y crítica. Finalmente, podemos mencionar el papel del máximo ejecutivo, autoridad a la que los componentes del Comité pueden apelar en último recurso.

Criterio de representatividad

¿Cuáles son los factores básicos a tener en cuenta en el diseño de un Comité de Dirección? El primero es el tamaño. Son todavía frecuentes en España los Comités de Dirección demasiado numerosos, igual que muchos Consejos de Administración. Una de las causas del gran tamaño de los Comités Ejecutivos es que sus componentes se nombran siguiendo un criterio de representatividad: pertenecen al mismo los jefes de las unidades con más estatus en la organización. Sin embargo, en un Comité Ejecutivo deberían estar únicamente aquellos directivos relevantes para decisiones de integración (que afectan a toda la empresa) y decisiones estratégicas. Y éstos no son muchos.
Recuerdo un Comité Ejecutivo con 22 participantes. La razón era la oposición del máximo ejecutivo a prescindir de antiguos directivos que habían contribuido, históricamente, al éxito de la organización. Ese Comité era una especie de Club Honorario más que un grupo para la toma de decisiones. Por supuesto, funcionaba al margen de ese comité oficial, muy eficientemente por cierto, una “coalición dominante” e informal de cuatro directivos.

El segundo factor, quizás el más importante, para el diseño de un Comité de Dirección es su heterogeneidad, el “mix” de capacidades y experiencias funcionales del organigrama directivo. El criterio clave para componer un Comité Ejecutivo es que éste contenga tanta diversidad de experiencias y competencias como variado sea el contexto al que tiene que adaptarse la organización.

Finalmente, está el factor liderazgo. Como en el caso de los Consejos, su líder ha de promover divergencia y debate, “independencia” como se dice ahora. En este caso, sin embargo, ésta es mucho más difícil de conseguir, ya que los miembros de este órgano dependen en remuneraciones y carrera, del máximo ejecutivo de la compañía. Hay que tratar que no ocurran fenómenos análogos al de un Comité en que el Director General, antes de cada reunión, tenía encuentros individuales con los ejecutivos, donde se acordaban su posición y voto. Cada directivo trabajaba individualmente en sus papeles, levantando sólo la cabeza de los mismos para asentir en las decisiones según lo acordado. Nunca comentaban temas que no afectase directamente a sus unidades y los diálogos eran radiales, y según el guión, del líder con los componentes, nunca éstos entre sí.

Mientras que los Comités Ejecutivos no son claves para la transparencia y responsabilidad de las empresas ante los accionistas, una tarea propia de los Consejos de Administración, sí lo son como grupo de apoyo para la toma de decisiones estratégicas, otra de las actividades clave del Gobierno Corporativo. De hecho, una vez asegurados los mínimos normativos, sociales y legales de éste, es de esperar que futuros debates sobre el mismo se centren, precisamente, en cómo se toman esas decisiones estratégicas.

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