El diamante en bruto de la RSC

Max Oliva. Profesor. IE Business School

30 Noviembre 2007

La RSC está alcanzando su punto de madurez y las empresas deben darse prisa en desarrollar estrategias que la integren en su core business.

Al Gore ha recibido el Premio Nobel de la Paz por su esfuerzo en disipar cualquier duda respecto al cambio climático y trabajar para que éste nunca tenga las devastadoras consecuencias que pronostican las investigaciones de tantos científicos. Dejando a un lado lo cuestionable que puede ser asociar con la paz a dos de tres los últimos premiados (1), en vez de con “hacer de la tierra un mejor lugar” (2) , conviene plantearnos qué relación existe entre este cambio de política de asignación del Nobel con la Responsabilidad Social Corporativa (RSC).

El cambio climático está pasando su primera prueba, está cruzando un proceso de madurez y está a punto de convertirse en elemento central de las políticas gubernamentales y de las estrategias empresariales. Un giro demasiado importante como para dejarnos caer en ideas tales como que todo está dicho en materia de RSC, que estamos cansados ya del concepto, que es repetitivo y que hacemos y decimos más de lo mismo. Bajo este erróneo planteamiento, se corre el riesgo de que todas las compañías hagan cosas similares y se avoquen a hacia la RSC sin valorar su estrategia, sus competencias y dónde pueden tener un mayor impacto.

[*D El Premio Nobel de la Paz concedido a Al Gore refleja un cambio en la política de asignación del galardón relacionado con la RSC *]

¿Cómo podemos hacer de la RSC parte fundamental de la estrategia de la organización, ligándola claramente a la creación de valor, a la innovación y a aprovechar la diferenciación que aún permite el acercarse a resolver problemas con éste enfoque?

En la mayoría de los casos, el acercamiento de las empresas a la RSC no ha sido voluntario. Aún así, muchas empresas del Ibex 35, por ejemplo, presentan actualmente reportes de RSC, con información más o menos relevante sobre aspectos de RSC (3) , pero son pocas las empresas que han integrado la RSC en su estrategia y en sus operaciones del día a día. Esto sin contar a las pymes cuyo valor para la sociedad es fundamental.

También es importante romper con un falso paradigma que dice que para obtener valor social se debe sacrificar parte del valor económico del negocio. Este paradigma ha sido hábilmente refutado por Porter y Kramer (4), quienes argumentan que es “fundamental identificar aquellas áreas dentro del contexto social que tienen un mayor impacto y que a su vez tienen una relación directa con la creación de valor estratégico, mejorando a la sociedad así como la competitividad de la organización”.

[*D La apuesta de Iberdrola de reducir el impacto medioambiental en sus procesos productivos está unida con su propuesta de valor como negocio *]

Es necesario, por tanto, crear una dimensión social a la propuesta de valor de la empresa; entendiendo por ésta una serie de necesidades que la compañía puede cubrir para sus clientes y que otros no pueden. Es entonces cuando la RSC estratégica tiene lugar y hace del impacto social una parte integral de la estrategia global de la organización. Hacer lo contrario no es sólo poco productivo, sino que pone en riesgo la posibilidad de generar valor para al menos algún grupo de interés, llámense accionistas, empleados, proveedores o de cualquier otra índole.

La empresa debe de integrar una perspectiva social a la metodología que ya emplea para analizar y entender su contexto y que guía su estrategia. Debe hacerse un análisis interno y externo para determinar en que áreas conviene involucrarse más, siguiendo la premisa de que se busca un incremento en la ventaja competitiva y un claro impacto en la creación de valor social.

La apuesta de Iberdrola, por ejemplo, por reducir el impacto medioambiental en sus procesos productivos guarda una clara relación con su propuesta de valor como negocio, así como en su impacto medioambiental, y por ende, su valor a la sociedad.

[*D En materia de RSC hay tanto por hacer que existe una infinidad de espacios donde generar valor para nuestros grupos de interés y para la organización *]

Es válido decir que la RSC está llegando a un nuevo ciclo y generando un nuevo paradigma que nos ayudará a afrontar los retos en esta materia de manera más profunda. El modelo de negocio tiene que cambiar. Parte del cambio es impulsado por los clientes, que exigen a las empresas una responsabilidad clara en su relación con la sociedad y con el entorno. Los gobiernos juegan también un papel importante en este contexto y, aunque generalmente tienden a reaccionar despacio, una vez que una de sus políticas toma efecto, en las emisiones de carbono por ejemplo, las consecuencias en sectores enteros y grupos empresariales pueden ser devastadoras si no son tomadas en consideración.

Cuando hay un cambio de paradigma, todos comenzamos de cero. La RSC como estrategia está en esa fase. Hay tanto por hacer, tantas ramas en las que intervenir, que hay una infinidad de espacios en los cuales generar valor para nuestros grupos de interés y para la organización que es poco acertado no adentrarse. Estamos hablando de diseñar un futuro más sostenible.

(1) Tal es el caso de Muhammad Yunus, ganador del Premio Nobel de la Paz en 2006, junto con Grameen Bank por sus esfuerzos en generar valor social y económico desde la base, con micro créditos.
(2) The Economist. Hombre de Paz, Oct 12, 2007
(3) Observatorio de la Responsabilidad Social Corporativa, La RSC en las memorias anuales de las empresas del IBEX 35 desde 2003-2005
(4) El vínculo entre Ventaja Competitiva y la Responsabilidad Social Corporativa, Michael E. Porter y Mark R. Kramer, HBR, Dic, 2006

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