<B>Las Claves de Seis Sigma</B>

Ignacio Babé y Rafael de Ansorena, Vicepresidente y Gerente de Juran Institute Europe. Executive MBA's por el Instituto de Empresa

17 Marzo 2003

Seis Sigma facilita que organizaciones de todo el mundo acometan con éxito cambios radicales de su funcionamiento, con resultados financieros exitosos. Los autores del artículo proporcionan una breve explicación de las claves de Seis Sigma y de los requisitos para triunfar aplicando esta metodología.

Numerosas empresas de todo el mundo están bajo presión para controlar los costes, mantener unos altos niveles de calidad y alcanzar las expectativas de sus clientes. Un proceso de mejora radical denominado Seis Sigma ha sido adoptado por gran cantidad de empresas como un método muy eficaz para alcanzar éstos y otros objetivos. En España, ya se han lanzado empresas como Telefónica de España, Sony, Enusa, Abengoa, Samsung, Alstom o Prosegur.

Estándar mundial

Más que un programa formal o una disciplina, Seis Sigma es una filosofía de trabajo que puede ser compartida beneficiosamente por: clientes, empleados, accionistas y proveedores. Esencialmente, es una metodología centrada en el cliente que elimina el desperdicio, aumenta los niveles de calidad y mejora de forma radical los ratios financieros de las organizaciones.

El objetivo a lograr por Seis Sigma, es alcanzar no más de 3,4 defectos o errores por cada millón de oportunidades, tanto en el diseño y fabricación de un producto o como en un proceso de servicio orientado a un cliente. Este objetivo es de donde proviene el origen del nombre “Seis Sigma”. Sigma (σ) es utilizado como indicador de la desviación estándar o medida de la variación de un proceso.

Un proceso con poca variabilidad es capaz de introducir más desviaciones estándar, o sigmas, entre el centro del proceso y los límites de especificación que un proceso con una elevada variabilidad. Cuanto mayor sea el número de sigmas que podamos introducir, menor será el número de defectos. Y a menor variabilidad, menor coste y menores incidencias para los clientes.

A mayor número de sigmas, el proceso gana en consistencia para generar un buen producto o servicio al cliente. Que un proceso este funcionando con un nivel de Seis Sigma significa que podemos introducir seis desviaciones estándar, o sigmas, entre el centro y el límite de especificación más cercano. (Ver Figura 1).

La gran mayoría de las organizaciones operan a niveles de Tres Sigma, o sea, de unos 66.800 defectos por millón de oportunidades (DPMO), 6,68% de defectos, para la mayoría de sus procesos, y en niveles de Cuatro ó Cinco Sigmas (6.210 ó 230 DPMO) para aquellos procesos críticos de acuerdo con su misión. No es lógico, desde el punto de vista de los costes, intentar alcanzar niveles de funcionamiento de Seis Sigma para todos los procesos en la organización, porque es evidente que no todos los procesos son igualmente importantes.

Centrada en el cliente

¿Cómo funciona Seis Sigma? Básicamente, traduce las necesidades de los clientes al lenguaje de sus operaciones definiendo los procesos y tareas críticas que hay que realizar de forma excelente. En función de las intervenciones de análisis y mejora siguientes, Seis Sigma podrá llevar el funcionamiento de los productos, servicios y procesos a niveles nunca conseguidos anteriormente. Estos cambios radicales (breakthroughs) se consiguen utilizando el enfoque de trabajo proyecto a proyecto.

Parafraseando al Dr. Joseph M. Juran, considerado por muchos como el padre de la moderna gestión de la calidad y del proceso de cambio radical: “Toda mejora tiene lugar proyecto a proyecto y de ninguna otra manera”.

Seis Sigma genera resultados de diferentes maneras:
-Mejora el funcionamiento de los tiempos de ciclo, la calidad y los costes
-Mejora la eficacia y eficiencia de los procesos, incluidos los del comercio electrónico
-Diseña productos y servicios atractivos para los clientes, que se venderán excelentemente
-Reduce los desperdicios crónicos o costes de mala calidad
-Mejora los beneficios aumentando los ingresos y reduciendo los costes.

En definitiva, Seis Sigma tiene claras recompensas financieras. Los retornos de la inversión (ROI) varían entre 10:1 hasta 100:1, como hemos podido comprobar personalmente en algunas de las empresas para las que estamos trabajando actualmente.

El creciente interés de Seis Sigma

El movimiento de Seis Sigma está ganando adeptos en la sanidad, las finanzas, la ingeniería, el marketing y otros campos. Además de haber logrado importantes beneficios en fábricas, logística y procesos repetitivos, está disciplina es igualmente aplicable a procesos transaccionales tales como facturación, gestión de contratos, cobros, pagos y otros procesos en sectores como líneas aéreas, banca, telecomunicaciones, administración pública y otras organizaciones de servicios.

Este interés en Seis Sigma es creciente porque:
-se optimiza la utilización de equipos
-se producen menos defectos y errores
-se acortan los tiempos de respuesta a las peticiones de los clientes
-se reducen las inspecciones, mantenimiento, inventarios y costes innecesarios de la cadena de valor.

Además, cuando Seis Sigma se implanta estratégicamente:
-permite rotaciones más rápidas del capital circulante
-reduce los gastos de capital
-aumenta la disponibilidad de la capacidad existente y hace innecesaria la inversión en nueva capacidad
-genera un clima que motiva a los empleados
-mejora la moral, el trabajo en equipo y el potencial de carrera personal

El funcionamiento de Seis Sigma

El proceso comienza con un “cambio radical...de actitud”. La alta dirección debe ser consciente de que la mejora continua ya no es suficiente para alcanzar los objetivos estratégicos, financieros y operativos. La mejora radical es necesaria para reducir con rapidez los desperdicios crónicos.

La metodología tiene 5 fases: Definir-Medir-Analizar-Mejorar-Controlar.

Definir:
Fase para la definición, evaluación e identificación de los proyectos en la que se prepara la misión y se selecciona y lanza un equipo de proyecto.
Medir:
En esta fase se mide la magnitud del problema, se discute sobre el proceso real, se identifican los requerimientos clave de los clientes, se determinan las características clave del producto, del servicio y los indicadores del proceso, se determinan los modos de fallos potenciales y sus efectos y se establecen teorías sobre las causas o determinantes del actual funcionamiento.
Analizar:
Esta es la fase en la que se planifica la recogida de datos, se analizan los datos, se establecen y confirman aquellas “pocas causas vitales” o factores que condicionan el funcionamiento del proceso en su nivel actual.
Mejorar:
En esta fase se diseñan y se llevan a cabo experimentos para determinar en forma matemática las relaciones causa-efecto y así optimizar el proceso.
Controlar:
Fase en la que se preparan los controles para evitar que el proceso vuelva a su estado original en poco tiempo, se llevan a cabo las mejoras, se implantan, se controlan y se monitorizan con el fin de mantener las ganancias.

Responsabilidades de la dirección

El Dr. Juran suele decir, que el éxito en una organización depende de la capacidad de aceptación de sus responsabilidades por parte del máximo ejecutivo. Sus tareas indelegables serían:

-Establecer y participar en el comité de implantación / gestión de Seis Sigma
-Fijar los objetivos y las áreas y procesos a mejorar
-Dirigir el proceso de despliegue para toda la organización
-Proponer los recursos necesarios (básicamente, tiempo y formación)
-Asignar responsabilidad para la medición y revisión
-Participar en las ceremonias de reconocimiento de los empleados
-Revisar el sistema de reconocimiento y recompensa de la empresa

El Sr. Galvin en Motorola, el Sr. Bossidy en AlliedSignal/Honeywell, el Sr. Linares en Telefónica de España y el Sr. Welch en General Electric, son o han sido modélicos por su capacidad de implantar Seis Sigma liderando personalmente el esfuerzo.

Seis Sigma es un cambio cultural extremadamente saludable y productivo que requiere tiempo para llevarse a cabo. En nuestra opinión, para que esté plenamente operativo se requieren entre tres y seis años. No es gratis. Requiere recursos y formación pero, la satisfacción de los clientes, la calidad de los productos y los servicios que hagan a la empresa mucho más competitiva producen un significativo retorno de la inversión y la satisfacción y el orgullo de todos los empleados de ser parte de una empresa con éxito.

Último vídeo

Martha Thorne valora el fallo del Premio Pritzker 2017

See video
Síguenos en
IE Focus Newsletter
Agenda IE
Most read
IE Business School | María de Molina 11, 28006 Madrid | Tel. +34 91 568 96 00 | e-mail: info@ie.edu

Contacto

IE Business School

María de Molina, 11. 28006 Madrid

Tel. +34 915 689 600

info@ie.edu