Las tres claves del crecimiento rentable

Pablo Martín de Holan. Profesor. IE Business School

4 Enero 2011

La mayoría de las empresas no detectan, o detectan y no aprovechan, muchas oportunidades de negocio que se presentan ante ellas por falta de recursos o por los incentivos inadecuados que dan a su gente.

El crecimiento de la empresa es una buena manera de conseguir sus objetivos estratégicos y de mantener su ventaja competitiva. Pero el crecimiento puede ser costoso y altamente incierto. El dilema para el gerente es simple: buscar nuevas oportunidades que no sean demasiado arriesgadas, y por tanto menos interesantes, o alejarse del terreno competitivo conocido, con la inversión y el riesgo que esto entraña.

Existe una tercera alternativa: crecer por medio de oportunidades generadas gracias al intrapreneurship. Este método permite a las compañías aprovechar oportunidades que, generalmente, se desperdician. Éstas pueden ser múltiples y van desde innovaciones menores hasta cambios radicales de mercados: su punto en común es que pueden aparecer en cualquier sitio de la empresa, ya que en las compañías es común que los que sepan no puedan, y los que puedan, no sepan. En este breve artículo presentaremos las ideas básicas detrás de este método.

[*D Los incentivos suelen recompensar proyectos inmediatos y de bajo riesgo; mientras que una nueva oportunidad no puede ser alcanzada en los períodos establecidos para esta rendición de cuentas. *]

Nuestra experiencia indica que la gran mayoría de las empresas no detectan, o detectan y no aprovechan, una gran cantidad de oportunidades de negocios que se presentan ante ellas. Si bien los motivos son múltiples y variados, las causas genéricas son dos: la falta de recursos para desarrollarlas, y los incentivos inadecuados que se le dan a la gente.

Es natural que, si los recursos escasean, la gente los invertirá en aquellas actividades percibidas como mas importantes, o por lo menos más inmediatas. No es sorprendente, entonces, que aquellas cosas que hacemos hoy en día sean prioritarias sobre aquellas que podríamos hacer. De manera más perversa, los incentivos en gran cantidad de empresas recompensan proyectos inmediatos y de bajo riesgo. ¿Qué pasa entonces cuando una nueva oportunidad, por definición novedosa e incierta, no puede ser alcanzada en los períodos establecidos para esta rendición de cuentas? Ocurre lo natural: la gente reacciona a los incentivos que le dan, y deja de hacer aquello por lo que no recibe incentivos (aunque repita incansablemente que innovar y cambiar es absolutamente necesario).

La innovación se puede resumir en dos grandes vertientes: innovar es hacer algo que nadie ha hecho en la historia, o hacer algo que nosotros no hemos hecho nunca. Aunque las historias de innovación suelen hablar de la primera, la mayoría de las empresas sólo practican la segunda y hacen bien, ya que innovar sólo es útil estratégicamente si aumenta el valor de lo que hago para mi cliente y para mí.

[*D Toda innovación es incierta y lo mejor que podemos hacer es apuntar a tener un retorno promedio positivo, ya que es imposible que todas las innovaciones funcionen. *]

Pero la innovación no siempre encaja con lo que hacemos y una gran cantidad de las nuevas oportunidades que se detectan en la empresa no cuadra bien con ella. Por eso, el primer paso es crear un espacio donde esas oportunidades puedan ser desarrolladas, a su propio ritmo y sin descuidar las tareas normales. Para ello, es necesario liberar recursos necesarios para que la gente pueda experimentar con estas nuevas ideas.

También es necesario que la alta dirección se involucre en el proceso, proporcionando ayuda en las diferentes etapas, y la posibilidad de adoptar realmente las oportunidades encontradas. Desde un punto de vista gerencial, es importante entender que toda innovación es incierta y, por tanto, lo mejor que podemos hacer es apuntar a tener un retorno promedio positivo, ya que es imposible que todas las innovaciones funcionen: las nuevas oportunidades deben ser manejadas como un portafolio.

Este método, inspirado en las firmas de capital riesgo de Silicon Valley, se complementa con un segundo: aprovechar las oportunidades por medio de pequeños pasos (u opciones) que permitan, a bajo coste, ir reduciendo la incertidumbre de cada una de las oportunidades detectadas. Un error frecuente es pensar que las nuevas oportunidades se aprovechan de manera binaria (si/no), cuando sabemos que es posible desarrollarlas paso a paso.

[*D Permita que su gente desarrolle las oportunidades paso a paso, con pocos gastos, y que le presente cada paso como una opción que usted puede aceptar o no *]

En resumen, hay tres pasos que permiten aprovechar nuevas oportunidades de negocios: Piense en los recursos e incentivos puestos en aprovechar las nuevas oportunidades. Piense en el crecimiento de la empresa como el resultado del manejo de un portafolio de oportunidades desarrolladas en toda la organización. Y, finalmente, permita que su gente desarrolle las oportunidades paso a paso, con pocos gastos, y que le presente cada paso como una opción que usted puede aceptar o no, de acuerdo a la información disponible. Si así lo hace, la innovación y el crecimiento en el mediano plazo le saldrán gratis.

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